策略的对话-专业光学筛选机-CCTech-华人螺丝网

第四季，每个企业主管最忙碌的一季。一方面，要继续为今年的目标冲刺，对那些还有一点差距的数字奋力一搏；另一方面，又要忙著为明年的计画而努力。于是，更多的报告、Powerpoint、会议，一个接著一个不断地展开。然而，对很多公司来说，年终的策略规划会议就象是场应景的大拜拜。高阶主管花在策略思考的时间非常稀少，大多只是针对营运问题或现状做一些争辩，把过去的计画或数字重新修剪，一本新的年度计画又出炉了。事实上，这是一个很重要的对话平台，在很多公司，高阶主管平日各自奔忙，少有时间共聚一堂。当大家真的可以坐下来讨论时，却又花大多数时间在分享信息，平均一个月只花三个小时在策略上。在你的公司里，高阶主管花在讨论策略上，一个月有多少时间？公司里，花在决定选哪里一张卡片作为贺年卡的时间，是否比讨论进军重要市场的时间还要多？因此，如果没有妥善规划，策略会议很难发挥作用。根据管理顾问的建议，不妨遵循几个原则。例如，事先发给资料，会中集中在讨论和做决定上，而不是从头开始聆听各部门的简报；找出几个重要的成长课题，进行跨部门的深入讨论，而不是事业单位轮流上台，限制了思考的视野。杜邦公司的做法是，为未来写历史。想象大家正在五年后，回顾公司过去几年的发展，你会希望这个历史怎么写？透过这个方式，可以帮助高阶主管不受拘束地思考。要为未来创造灿烂历史，公司必须建立创新的能力。尽管大家都知道创新是未来事业成长的关键，但有时因为缺乏流程、有时是因为领导人希望快速获利，这些想法或专案往往无法开花结果。另外，还有太多的专家知识和群体思考，反而害了事。不妨为公司的创新体质做个体检，揪出创新杀手，有系统地建立起公司的创新能力。创新成效和组织结构有很大的关系，本期介绍的两本书提出新形态的组织：「海星型组织」和「阿米巴式经营」。海星没有中央集权的领袖，它的每个腕足都可以发号施令，也因此有非常顽强的生命力；由日本企业家稻盛和夫提出的「阿米巴式经营」，则主张把公司分割成许多「阿米巴」组织，每个单位会计独立，这么一来，员工成了主角，人人都像老板一样勇于任事。这正呼应了创新的重要原则：别忽略了组织边缘，以及看来微不足道的想法。