最重要的涵义是：营收和成本几乎是在相同的资金流里

大多数生意人心中认为营收可回馈到成本，最后也就再回馈到营收中，而大多数会计原则也这样假定。但这并不是一个封闭循环。营收当然为成本注入一笔资金，但除非管理阶层能不断地努力，把精力和资源专注在能产生营收的活动上，否则成本就很容易在不知不觉中，被用到毫无生产力的活动上，企业就会忙得徒劳无功。 企业的心力和成本就跟资源和成效一样，很容易在不知不觉中扩散殆尽。因此，企业需要不断地重新评估、调整方向。奇怪的是，「让目前事业具有效益」是企业最需要做到的事，但却最没有打算这样做。企业必须先把目前的事做得有效益，把最精确的分析和最大的精力，投注到目前的事情上。然而，如果你只想一直花心力缝补过时的衣服，没花时间设计未来的新款式，那可就危险了。 你得知道，零碎的方法是不够用的。管理者要对企业有真正的了解，必须能看出事业全貌。管理者必须以整体面看待企业的资源和努力，以整体面看待「资源」和「心力」在产品、服务、市场、顾客、最终用途和配销通路上的分配情况。管理者必须能够认清，应该把资源和精力投注在哪里些问题和机会之上。管理者也必须能在方向和配置的选择方案中做评量。局部分析可能会传递出错误的消息，让企业把精力和资源摆错了地方。唯有把整体企业视为经济体系，才能让管理者对企业有真正的了解。 获致实际经济成效的关键是：专注。 企业要获致经济成效，经理人就必须专注心力在能产生最大营收、但数量最少的产品、生产线、服务、顾客、配销通路以及最终用途等方面上。对于那些只会增加成本的产品（好比说产品的量可能太少或太分散），经理人必须尽量不把精力花在这上面。 企业要获致经济成效，员工就必须专注心力在能带来显著事业成效的少数活动上。同样地，企业想有效控制成本，就必须投注心力在能改善成本绩效、也能对企业绩效和成效有显著影响的少数方面。也就是说，把心力投注在效率增加一些、就能让经济效益大增的少数方面。 最后，企业要获致经济成效，就必须把人力资源专注在重大机会之上。在需要优秀人才运用知识让工作产生效益的情况下，特别该注意这一点。「企业管理才能」可能是所有人力资源项目里面最稀少珍贵、也最有潜力的，更遑论应擅加运用此人力资源，发挥在最重大的机会上。 就当前的情况，「专心」这项效益基本法则竟最常遭人遗忘。这种状况当然不只发生在企业界。现在，政府也开始试著不要日理万机，抓些重要的事来做就好。时下知名的大学院校试图要做全方位学府，把教学研究、社区服务、咨询活动等等，通通纳入包办事项，这种情况在美国尤甚。企业界的情况亦然，大家都多角化经营，大企业更是如此。 才不过几年前，大家都批评美国产业是「计画性汰旧换新」（planned obsolescence），这种经营方法就是厂商为刺激需求，故意制造不耐用的商品，让商品很快坏掉或过时。另外，一直以来业界也因为「标准化麻木」（deadening standardization）而饱受诟病。遗憾的是，这些都是该做的事，企业因为没将它们做好而遭到批评。 美国大企业愿意、也能提供特殊品，满足顾客不同需求，企业甚至还不断刺激这类需求，同时也因此引以为傲。许多企业自夸说，他们无法随意放弃某项产品。在这种情况下产生的结果是，大多数大企业的生产线中有几千项商品，但真正卖得好的商品不到二十项。不过，这二十项不到商品的营收，却必须支付九千九百九十九项销路不佳商品的成本费用。 其实，目前全球市场中，美国企业竞争优势的根本问题可能就在产品混乱。如果撇开高工资和高课税负担，单就成本来看，美国大多数产业的主要产品，都是最有竞争力的产品。但我们却因为产品项目过多，要补助太多亏本的特殊品（只有少数特殊品损益两平），就把原本在量产商品上的竞争优势给浪费掉。以电子业为例，日本制的可携式晶体管收音机其竞争优势是，日本专注在这条生产线的几项机型上，以对抗美国厂商过多、又过于差异化的机型。 同样地，美国政府在员工活动上也出现一样的浪费情况。美国人似乎拿「每天把每件事都做一点」这句话当座右铭。不管在人力资源研究、先进工程、顾客分析、国际经济、作业研究、公共关系等方面都一样。结果，增加过多的官员，但却无法投注足够精力在任何方面。 同样地，我们试图控制成本，但却把精力都浪费掉，反而没有专注在引发成本的事情上。通常，成本缩编方案都以裁减各项活动5～10%的成本为目标。这种全面性的裁减充其量只是没有效益罢了，但情况最坏时，那些既重要又能产生成效的事，原本就分到较少经费，若是经费裁减，就会危及这些事情的成效。但一般的成本缩编方案，几乎影响不到那些完全被浪费掉的资源，因为通常这些事项的预算都很充足。 以上我们谈的这些，就是企业的现实面，在大多数企业中大多可以看出这些假定的效力，这也是企业任务必须开始探讨的构想。在此，我们只先略述这些构想，稍后在本书当中会再加以详述。 这些假定都需要事先强调，让管理者知道。但这些假定也必须经过实际分析验证。或许在任何特定期间，有些假定并不试用于某特定企业，但却仍足以做为提供管理者了解其企业的分析基础。这些假定也是分析三项企业任务（一、企业目前的营运须有效地进行；二、企业发展的潜力需界定出来并付诸实现；三、可在未来不同时期成就不同事业）所须的出发点。 不管大企业或小企业、不管企业复杂程度的高低，企业都需要了解企业现实面。企业必须了解要让目前工作有效益，就等于是替未来打下根基，也是为许多年后打下好基础。对认真负起企业家职责的管理者来说，这可是一项必要手段。管理者当然也可以对此置之不理。重点是，管理者必须参与，创造并运用这项手段。能设计发展这项手段、还能运用得好，这是管理者必备的才能。