确认问题的类型

有效率的决策制定者会问：「这个问题是不是使得整个基本秩序大乱，或仅仅是现有业务运作程序超出常轨的前兆？」有效率的经理人通常用规定或原则来处理一般性问题。然而，当经理人遇到一些真正罕见的特殊问题时，就只能用特殊方式去解决了。 严格地说，经理人在职场上遇到的问题应该区分为四类，而非二类。 第一类是真正的一般性事件，而这些个别事件只不过是一个前兆。经理人每天在工作场合中碰到的「问题」，绝大多数均属此类。例如：一家公司的存货决策，就不是真正的「决策」，而是该公司与现实环境不断互相调适的过程。这类一般性问题实在是再平常不过了，其实一家制造工厂每天处理的事件中，绝大部分属于这一类。例如： 某一制造工厂的品管兼工程设计小组，每个月都要处理数百个问题。然而经过进一步的分析，却证明其中绝大多数问题仅仅是一个前兆或现象，指出工厂的基本运作可能有脱轨的情形。但分散在工厂各个角落工作的小组成员，如程序管制工程师或生产工程师，通常看不见问题的全貌。这些工程师一个月当中可能会碰到几件问题，如蒸汽管或热水管的接头渗漏，而且也只是这些状况而已。 只有当该小组仔细分析前几个月所处理过的状况时，才会发现其中很多都可以归类为一般性问题。例如该小组判断，可能是因为现有设备的温度或压力太高，导致不同管线间的接头承受不住，而出现渗漏，因此有必要设计一种新的接头。若非作了此一分析，程序管制工程师恐怕得继续花很多时间去修理渗漏问题，而整个情况也不会得到有效的改善。 第二种事件虽然是头一次出现的个别事件，但仍可归类为一般性问题。请看以下实例： 某一公司开出条件，希望收购规模较小的另一个公司。如果后者接受该条件，该公司肯定以后再也不会经历同样的情况了。无论是对被收购公司本身、该公司的董事会，或是对该公司的管理阶层而言，被其它公司收购都不是会一再重复出现的事件。然而它当然是一种一般性问题，因为在商场上几乎每天都上演相同的情节。要思考该接受或拒绝对方开出的条件，经理人应遵循一些一般性处理原则。就这一点来说，经理人最好能参考其它人的经验。 再来是，经理人必须能够分辨的真正特殊问题。请参考以下实例： 一九六五年十一月发生在北美洲东北部的大停电，使得从圣罗伦斯到华盛顿特区一带陷入一片黑暗，确实是相当恐怖的一次经验。根据官方最早公布的解释，那是绝无仅有的一次意外事件。至于发生在一九六○年代初期，造成许多孕妇生出畸形儿的撒利多迈得事件（译注：thalidomide，一种镇静剂及安眠药，许多怀孕初期的妇女服用此药，后来被发现是造成新生儿严重先天性畸型的原因。）情况也很类似。根据当时专家的说法，发生这类事件的机率是千万分之一或亿万分之一。而连续发生相同事件的机率更是微乎其微，其或然率就象是把我坐的这张椅子还原成构成物质的最小分子（原子）一样低。 真正特殊的问题是相当罕见的，一旦出现这样的问题，决策者必须自问：「它真的是绝无仅有的意外事件；还是头一次出现的某种新问题，只是以前从未发生过？」如果是后者，亦即某种第一次发生的新一般性问题，这类问题就成了经理人在决策过程中必须处理的第四类，也就是最后一类问题。因此： 根据最新的发电技术和制药技术，现在我们已经晓得，除非人类研究出一般性处理方法，否则前述北美洲东北部的大停电和撒利多迈得事件，还是很可能一再发生。 除了真正罕见的特殊问题之外，其它所有问题都得采用一般性的处理方法。易言之，经理人需要的是事先已拟定的规则、政策或原则。如果事先已拟好正确的处理原则，将来出现一般性问题时，经理人即可参照过去的相同经验迳行处理─亦即将原则应用于实际的事件。然而碰到真正罕见的特殊问题时，经理人一定要以个案处理，这类问题是无法订出处理原则的。 有效率的经理人总会花些时间去分辨，自己所遇到的事件应归类为四种不同的问题中的哪里一种。如果分类错误，经理人就会作出错误的决策。 到目前为止，经理人最常犯的错误，就是把一般性问题视为一连串的独立事件去处理。换言之，经理人既欠缺对一般性问题的了解、也不晓得该运用一般性原则，当然更无从累积过去处理问题的经验。果真如此，决策者将无可避免地一再遭受挫折，所做的决策也不会产生好的效果。在我看来，无论外交还是内政，甘乃迪（John F. Kennedy）时代的大部分政策，都明显犯了这类错误。请看以下的例子： 尽管内阁成员已竭尽所能地贡献出智能，甘乃迪政府执政期间唯一成功的政策，就是处理古巴飞弹危机，其余各项政策则乏善可陈。主要原因当然是政府内阁成员实行他们所谓的「现实主义」（译注：pragmatism，一种观念是否有价值及是否真实，全视这个观念的实行结果是否有益或有效而定，这种态度叫作现实主义，出现于十九世纪后半的美国）。也就是说，政府根本不愿意建立处理政策的规则与原则，每一次都根据特定事件的「实用价值」迳行处理。然而包括内阁成员在内，所有人都很清楚，在一九六○年代，无论内政还是外交事务，他们制定各项政策所根据的基本假定（也就是在二次大战刚结束后那几年，还跟得上时代要求的假定）已经愈来愈不符现实需要了。 经理人常犯的另一项错误是，每次碰到新问题时，都把它们视为老问题的翻版，倾向于用旧原则去处理新问题： 有关当局把纽约与加拿大安大略省接壤城镇的停电事件，比拟为以前发生在东北部的那次大停电，就是犯了这样的错误。特别是纽约市的电力工程师仍然采取平常一般性用电量超载时的处理原则。然而他们所使用的仪器设备却传回了不一样的讯息，指出那可能是一次迥异于以往的特殊事件。 相反地，甘乃迪总统执政以来最引以自豪的一项政绩─当机立断地处理古巴飞弹危机事件，完全是因为他视该事件为一罕见的特殊案例，并从这个角度去思考该如何应付挑战，最后终于获致成功。一旦想通了这一点，以他的聪明才智及施政魄力，创造丰功伟业绝非难事。