如何制定人事决策

企业主管花在管理员工和制定人事决策上的时间，比花在其它任何事情上要多得多，而且他们本该如此。以决策的重要性来说，没有任何决策比人事决策的影响更深远，也没有任何决策像人事决策一样地难以回避。然而，主管往往作出差劲的升迁和人事决策。以棒球术语来说，主管们人事决策的平均打击率不超过三成三三：只有三分之一是正确的；另外三分之一差强人意；其余三分之一则错得离谱。 在其它管理领域，我们绝不能容忍这种见不得人的成绩。事实上，我们既不需要、也不应该姑息这样的表现。人事决策虽然很难做到百分之百的完美境界，但也必须接近完美─因为这是我们最了解的管理领域。 有些主管的人事决策就近乎完美。珍珠港事件发生时，所有美国陆军将领均已超过退休年龄。当时，接班的年轻将领既没有作战历练，也欠缺指挥大部队的经验。然而美国投入二次大战之后，却史无前例地培养出大批表现极为优秀的将领。参谋总长马歇尔上将（George C. Marshall）亲自遴选每一位将领，这些人事决策虽非每个都成功到足以名留青史，却也没有明显失败的案例。 在担任通用汽车公司董事长的四十多年期间，上自高阶主管，下到制造部门经理、财务经理、工程经理，甚至是最小的零组件装配部门的主要技师，均由史隆一一遴选。以今天的标准来看，史隆对汽车工业的远景和价值观，可能会认为他的眼光狭窄了些，然而就该公司内部运作以及对通用汽车的长期绩效而言，他坚持适才适所的人事决策，却是无可挑剔的。 人事决策的基本原则 在对「人」的判断上很难不出任何差错，起码在天国之门的这一边是不可能的。然而即便如此，仍有极少数高阶主管十分重视人事决策，而且也确实努力地做好这个工作。 基本上，马歇尔和史隆是两个完全不同类型的人。 但他们均严格遵守人事决策的基本原则：如果我选派某人担任某项工作，而他却不能胜任该项工作，这就是我的过错。我既不能迁怒于他，也不能归咎于「彼德原理」（Peter Principle），更不能抱怨。因为这是我的过错。 早在凯撒时代，大家就认同这句至理名言：「士兵有权要求有能力的指挥官来指挥。」的确，在组织中，经理人的职责就是要分派能负责的人，到适当的工作岗位上发挥所长。 高阶主管每天所作的决策中，没有比人事决策更重要的了，因为人事决策将左右组织整体的绩效，因此，我们最好审慎处理这类决策。 唯一的禁忌是：切勿指派新人负责重要专案，因为这样将提高失败的风险。这类任务应交给你已经熟知其行为和习惯、而且已经用实际工作表现赢得组织信任的人。至于新进的高阶主管，则应该安插在原有的职位上。如此，对工作表现的期望很明确，而且能提供必要的协助。 这里就有两个我所知道在人事决策方面错得离谱的案例。 两家美国公司（一家位于匹兹堡，另一家位于芝加哥）遴选了两位极为杰出的欧洲当地人士，分别主持新设立的欧洲分公司。到任时，所有人都视舒密特博士和培林先生（姓名为虚构）为天才，并热烈地欢迎他们。一年后，两人都被迫卷舖盖走路，证明这两家公司的人事决策彻底失败。 基于过去所受的训练和性情，面对新任务时，舒密特习惯用六到九个月的时间来思索、研究、规划和准备，以求所做的决策能一举奏效。可惜匹兹堡总公司没有人知道他的这个习惯。舒密特做梦也没想到，匹兹堡总公司期望的是一个能迅速采取行动，并让总公司马上看到绩效的人。另外，芝加哥那家公司也万万想不到，外表看起来很牢靠、做起事来很有毅力的培林，竟是个冲动善变、脾气暴躁、注重枝微末节，而且很喜欢尝试新事物的人。 两人稍后均出任其它欧洲大公司的高阶主管，而且表现相当杰出。尽管如此，在不认识及不了解他们特性的公司里，两人的才能却无从发挥，被解雇当然是不可避免的。 同一时期（一九六○年末期及一九七○年初期），却有两家美国公司成功地在欧洲建立滩头堡。在筹备分公司之初，两家公司各派遣一位高阶主管前往欧洲，两人都是美国籍，从未在欧洲工作或居住过。但总公司对他们的能力和工作表现都很了解；而他们也十分清楚总公司对他们的期望。两家公司并同时聘用六位年轻的欧洲人，在美国总公司担任中层主管。 数年后，两家公司不但巩固了欧洲事业，并拥有一批训练有素、熟悉当地市场、信实可靠，足以担当经营欧洲事业重任的外籍主管。 三百多年前，邱吉尔（Winston Churchill）的祖先马博罗大公爵（The Great Duke of Marlborough）曾说过这样的话：「和结盟国家联合作战的基本问题是，你对友军指挥官名气的认识甚于对他实际作战表现的了解。尽管如此，你还是得把战场上的胜利、甚至自己的生命交在他手中。」 公司就如同军队，上司若不能彻底了解部属，不仅毫无信任可言，更不用说有效的沟通。 ▲TOP