人事决策的重要步骤

如同决策的基本原则一样，可供企业主管遵循的有效升迁和人事决策步骤，仅有下列少数几个： 思考任务内容 职位说明书的内容一旦确立，可能很久都不会变动。例如某大制造公司自三十年前采行分权制度以来，各事业单位总经理的职位说明书几乎未曾修订过。事实上，自十三世纪梵蒂冈宪法颁布以来，主教的职位说明书一直维持其原始内容，但上级指派的任务随时都在变动，而且无从预测。 一九四○年代初期，有一次我曾向史隆质疑道，只是为了在三个合格人选中，指派其中之一担任小小的零组件部门销售经理，为什么还要花那么多的时间研究其工作内容呢？史隆的回答是：「请你看看过去每次我们任命同一职位时所研拟的工作内容吧！」我很讶异地发现，每一次任务指派，其中的用语都有很大差异，而大有讲究。 二次世界大战期间，在任命某位师长之前，马歇尔总会反覆研究，未来一年半到二年内，该师长所执行任务的性质为何。整编及训练一个师是一回事，率军作战却是另一回事。整顿一个吃了败仗的师，设法重振士气、恢复战斗力又是另一回事。 如果是遴选一名地区销售经理，有经验的主管首先要了解这项职位的主要任务为何：如果现有销售人员已届退休年龄，该销售经理的主要任务是否为召募和训练新人？如果是公司产品在现有市场的销售成绩不恶，但一直无法打入成长迅速的新市场，那么该销售经理的主要任务是否为开拓新市场？如果公司过去一直仰赖已有二十五年历史的老产品，新上任的销售经理是否应努力打开新产品在市场上的知名度？上述任务的内容完全不同，需要的人才也不一样。 找出多位合格人选 此处的关键字是「多位」。公司应明确订定候选人资格的最低标准，低于此一标准的候选人一律不予考虑；同样重要的是，候选人必须具备有效执行特定任务的能力。想要提高人事决策的打击率，主管至少应从三到五位合格候选人中，挑选最合适的人选。 因材器使 研究过任务内容的主管应清楚了解，即将被指派负责这项任务的人应优先处理哪里些事？工作重点为何？主管关心的重点，不在于「这些候选人分别能做什么事、不能做什么事？」而是「每位候选人都各具长处，但该职位最需要什么样的长处？」候选人的弱点等同于限制条件，某些人选往往因为有特定弱点而被排除在外。例如：就技术能力而言，某人也许非常适合特定职位；但如果该职位最重要的任务是要建立团队，而该候选人欠缺此一条件，他就不适合担任该职位。 然而，有效率的主管绝不会一开始就睁大眼睛寻找候选人的弱点。避开弱点不能帮助公司提升绩效，运用长处才可以。马歇尔和史隆都是相当挑剔的人，但他们仅看重候选人是否具备完成特定任务所需的能力，只要候选人有此能力，公司大可支持其不足之处，否则公司做再多的支持也是徒劳无功。 比方说，如果某师级单位需要一位懂得训练的军官，马歇尔只从有能力把新兵训练为战士的候选人中挑选。善于训练新兵的人，通常也有其它方面的弱点。例如：某甲可能不懂得带兵打仗、更不用说制定战略；某乙可能拙于言词以致常常开罪新闻媒体；某丙可能自视甚高、傲慢无礼、而且经常顶撞长官。这些缺点都无关紧要。重点是：他能不能把新兵训练好？如果他具备这种能力，又是此一领域中的佼佼者，那他就是这份职位的不二人选。 在组阁时，罗斯福和杜鲁门（Harry Truman）都强调：「别理会他们的缺点，先告诉我他们能做什么。」这两位总统能够拥有二十世纪美国史上最坚强的内阁成员，绝非偶然。 向候选人的工作伙伴征询意见 主管绝不能单凭个人的判断下决定，每个人都可能受到第一印象、个人偏见及好恶的影响，我们应该多听听别人的看法。在军队选择指挥官或梵蒂冈任命主教的正式甄选过程中，都有征询各方意见的阶段。有经验的企业主管则私下为之。前德意志银行总裁亚伯斯（Hermann Abs）任内拔擢了多位高阶主管，后来个个表现杰出，人数之多为近年来仅见。在甄选这群后来成为战后德国「经济奇迹」幕后英雄的高阶主管时，亚伯斯均私下征询三、四位和候选人共事过的上司或同僚。