企业绩效管理

企业经理人的首要职责（以及他们往后仍应持续承担的责任）是什么？答案是：「运用现有的、或取用能取得的资源，尽可能地获得经济成果。」而对企业经理人的其它期待、或他们自己想要做的一切事情，端赖往后几年他们在经营绩效、及获利能力方面有没有扎实的成绩而定。甚至如评价一个企业是否积极履行社会责任，以及企业有没有包容各种文化的度量……等崇高的管理课题，仍然是以此为前提。至于经理人的「私人报酬」，包括金钱及身分地位，当然更不例外。 因此，企业主管们把大多数、甚至全部的时间，用于处理与短期经营绩效有关的问题上。他们满脑子都是成本、订价、送货时程、销售、质量管制、顾客服务、采购，及员工训练等事情。尤有进者，这个社会充斥著各式各样的工具与技术，教导现代经理人如何运作「今天」的事业，追求今天及明天的经营绩效。任何一所图书馆的企管类书架上，90％的书都在谈这个课题；保守估计，企业组织内的各种书面报告和研究主题，90％亦不脱离这个范围。 别再谈陈腔滥调 尽管大家把这么多的注意力放在这上面，据我所知，很少经理人真的做出让自己感到自豪的工作绩效。他们想要知道，在进行某项任务前应该如何组织人力物力、如何区别真正重要的工作和纯粹浪费时间的琐事；亦即如何区别真正能发挥效果的、和只会让人加深挫折感的事。尽管每天送进办公室的各类资料和报表，几乎把现代经理人给淹没了，然而他们对于如何提高工作绩效仍然一知半解。他们一直在玩这个老掉牙的一问一答游戏。每当他们问到：「就我目前从事的事业和工作来说，哪里些是『真正』能决定效益良窳和结果优劣的因素？」就会有人把「降低成本」、或「赚取高利润」之类的陈腐答案丢回来。 甚至在「卖方市场」最吃香的时期，如何管理绩效仍然是令经理人头疼的问题。等到市场回复正常的竞争情况时，绩效的课题又会带给经理人各种困惑、压力及焦虑，导致他们很难作出正确的决策。多数时候，经理人连短期决策都会出错，遑论作出能够让组织正确迈向未来的决策了。 经理人需要的不是更多或更好的工具。其实，任何一个单一企业组织能够取用的管理工具已经太多了。经理人真正需要的是一些简单的观念，一些再自然不过的经验法则。 这些观念或法则，有助于经理人藉著回答下列问题，有效地执行其既定工作： 「经理人的工作到底是什么？」 「经理人在执行这些工作时，最主要的问题是什么？」 「经理人应根据什么原则来界定这些问题、乃至进一步分析它们？」