资源运用的重心偏差

我不想提供经理人一套完整的「管理经济的科学理论」，其实我也提不出这种东西。我更无意拿出一个具有神奇功效的公式「检查表」、或一套能帮助经理人执行日常任务的「程序」。我不会这样做，是因为经理人的职务是一项既辛苦、要求标准又高的「工作」，而且带有不小的风险。尽管人类不断发明出各式各样能够节省人力的工具或机器，却没有人发明出能够帮助经理人「节省工作」、更不用说能「节省思考」的工具。 但我要声明，我们的确知道如何应付管理绩效的工作，包括找出正确的方向以及如何作出好成绩。其实人们已经知道，而且很早就知道上述三个关键问题的答案。当你们看到下面的文字叙述时，一定不会惊讶。 一、经理人的工作是什么？经理人的工作是导引一个企业的资源及所投入的努力，以追求那些能够为组织创造杰出经营成效的机会。乍看之下似乎平淡无奇，而且的确如此。然而我所看见、或我做的每一项针对「企业组织如何实际分配资源与努力」的分析，都明白指出，经理人把绝大多数的时间、工作、注意力及资源，投入到处理「问题」上面，而不是去追求前述的机会；其次，他们经常花时间去做一些表面上成绩极为亮丽，但是对提高绩效却没有实质助益的事情。 二、主要的问题是什么？主要的问题是分不清效果与效率，也就是分不清「做正确的事」与「把事情做对」之间的差异。再也没有比「把根本不该做的事做得极有效率」更没意义的事情了。然而可供我们使用的各种工具，特别是会计观念和资料，全部都强调效率。我们需要的是，找到一个能帮助我们确认效果领域（可能创造出显著绩效）的方法、以及找到一个能让我们专注于该领域的方法。 三、应遵循的原则是什么？这个问题的答案亦广为人知，或被当成是一项通则。企业组织不是大自然的一种现象，而是社会演进的结果。既然是一种社会情境，企业事件的分配，就不会出现像自然界发生的「常态分配」情形。也就是说，企业事件不像高斯曲线（Gussian curve）所呈现的那种U型曲线，在一个社会情境中，往往由很小部分的事件（通常为10％，顶多20％）包办90％的结果；其余大多数的事件仅能创造出10％或更少的结果。 商场上的真实情形就是这样。尽管一家公司拥有数千名顾客，然而大多数订单均来自极少数大客户；尽管该公司生产很多种产品，但销量大的也只有其中少数几种。市场、最终使用者，乃至于销售通路也不例外。甚至销售工作的情况也一样，在几百名业务代表中，总是由少数几位推销高手包办了三分之二、或更多的新业务开拓成绩。制造工厂同样也是不能免俗，少数机器二十四小时运转，其余的不是闲置，就是偶尔才派上用场。研究单位也是如此，任何一个研究室里，所有重要的创新成就，都是由极少数明星级研究人员缔造的。 所有的人事「问题」，亦不脱这个原则，大部分的麻烦总是来自少数几个地方或特定群体（如年长员工、未婚女性、或轮值大夜班的清洁工人等）。缺勤率、人事流动率、建议箱里的建议案，乃至于意外事件等人事课题，亦复如此。正如纽约电话公司（New York Telephone Company）所作的一项研究结果显示，甚至连请病假也是少数员工的专利。