建立有效管理变革的机制

对经理人而言，知识变革幅度之大，是明显摆在眼前的事实。因此，他们亟需要做的一件事情是：「在所属组织结构中，必须纳入能有效管理变革的机制」。 一方面，这意谓著每个组织都应该随时准备放弃现在所做的一切。每隔几年，经理人就必须针对每一个程序、每一个产品、每一项步骤，及每一条政策规定，自我反省：「如果当初没有做这件事，就我们现在所知，我们还会做这件事吗？」如果答案是否定的，经理人必须接著问：「那现在该怎么办？」这里的重点是，经理人必须采取行动，而不是说：「再研究看看。」事实上，将来企业组织甚至要学会有计画地汰旧换新，而不是试图延长成功的产品、政策，或某个运作方式的使用年限。但是，目前只有少数几家日本大型企业敢面对此一挑战。 另一方面，建立一个有效的管理变革机制，也意谓著每一个组织都必须致力于创造新的东西。具体言之，管理当局必须有系统地执行以下三项工作。 第一项是：持续改进组织现有的任何活动或产品。日本人把此一过程称作「改善」（kaizen）。人类历史指出，所有艺术家都是「改善」的实践者，也就是有系统地持续自我改进。可能是受到传统「禅」观念的影响，到目前为止，只有日本人将「改善」观念深植于日常生活及企业组织的运作之中（唯一的例外是抵死不肯改革的大学教育）。改善的目的是要改进特定产品或服务，让它们在两、三年内成为真正与众不同的东西。 第二项工作是：每一个组织必须学习挖掘本身的知识领域，以便从现有的成功基础中开展出下一代应用方式。我们再一次发现，到目前为止日本人在这方面做得最为成功。录音机就是一个很好的例子。当初美国人发明了这个产品，日本家电制造商却将之发扬光大，每隔几年就开发出新一代的款式，在市场上一再掀起购买热潮。不过，从现有成功基础不断创造更多成功的做法，并非日本人的专利，美国南部乡下地区的牧师教会（Pastoral churches），在这方面的表现也很杰出。 最后一项：每个组织必须学习有系统地进行创新实务。如今组织已经能够这样做、而且必须这样做。当然，接著创新成果后面的，一定是有计画地汰旧换新，并且周而复始地重复这个程序。除非发展到这个境界，否则任何知识型组织势必很快地落伍。具体言之，不仅它的绩效将落于人后，同时更无法吸引并留住拥有一流技能与知识的人才，而这类人才正是知识型组织赖以创造卓越绩效的基石。 另外，建立一个管理变革的机制，也需要组织实施高度的分权制度。这是因为，我们必须把知识型组织的结构，设计成能够快速决策。要做到这一点，决策者必须尽量靠近下列决策要素：创造绩效的场所、市场、科技，甚至是决策者可以看得到、能够加以运用，并且提供创新机会的地方，例如：社会、外部环境、人口结构及知识等领域。 然而上述论点无一不在暗示，后资本主义社会组织的生存宗旨，就是要在所处的社区进行颠覆、破坏，及制造不稳定状态。这类组织一定会改变社区对技能及知识的需求。例如：正当每一所技术学院为了配合市场需求，刚刚才更改课程，开始全面教授物理学时，组织又需要精通遗传学方面的专家了。又如：当银行职员学会贷款授信分析技术，并能熟练地运用时，主管却另外安排他们去从事投资顾问的工作了。这些还不打紧，更糟糕的是，有些工厂说关就关，对所在社区一点交代也没有，社区中许多人全家的生计，就靠在这间工厂工作的人在维持。再不然就是工厂虽然继续运转，却因为引进了最先进设备，厂方决定用一些二十来岁的年轻小伙子，只因为他们懂得计算机模拟技术。而那些可能从年轻时就开始学习模型铸造的工人，一直做到头发花白，到头来仍不免被公司炒鱿鱼。 同理，当医学界关于婴儿接生的知识基础与医事技术已经改变时，大医院可能会裁撤产科。因为无论从医生的水平及医疗设备来看，那些独立经营的接生中心都比大医院强得多。更严重的是，当医学知识、技术与经营实务发生重大变革时，可能连整座医院都得被迫关门。 具体言之，不论从规模经济、或从能否提供一流医疗质量来评估，病床数少于二百张的医院，已经没有存在的必要。总之，不论是医院或学校，或任何社区组织，当人口结构、科技、或知识发生变革，迫使它必须采取必要的措施以维持营运绩效，亦即它必须履行其社会功能时，它一定毫不犹豫地那么做，不管该组织与当地社区有多么深的渊源，及多么受到当地人的喜爱。 然而，每一项改变，都会引起组织所在社区的不安、骚动，甚至剥夺了社区居民的权益。每一项改变都是「不公平」的，都是制造不稳定的根源。