厂商认为是直接竞争的产品或服务　就实际上来说根本就定义不清

不足以说明厂商真正跟什么在竞争 这些定义不是拉拉杂杂说得过多，就是含混其词说得太少。 比方说，劳斯莱斯（Rolls-Royce）和凯迪拉克（Cadillac）这类高级轿车，当然就不是在跟低价汽车做竞争。不过，劳斯莱斯和凯迪拉克这类高价车虽然是交通工具，但顾客购买这类车款，是想到满足和面子。 因为顾客买的是满足，所以厂商纷纷以不同的生产、配销和销售方式，推出不同外观、不同功能的产品和服务相互竞争，但对顾客来说，这些只不过是取得相同满足的不同手段而已。 比方说，以顾客的观点来看，凯迪拉克汽车就是跟貂皮大衣、珠宝、高级度假中心的滑雪之旅，以及其它高级享受带来的满足，彼此竞逐消费者的荷包。有钱人跟企业人士对此可都不陌生。 但是，像保龄球设备厂商的主要竞争对手并非其它同业。保龄球厂商制造的是体育用品。但顾客买的却是一项活动，顾客买下保龄球是要使用而非拥有。因此，厂商真正的竞争对手是其它那些让都市人花更多时间的活动，象是划船和保养草地等等。另外，有些知识份子为了追求更多学问，花时间在进修，当然也不会有时间打保龄球。保龄球设备厂商最先体会出闲暇时间市场的潜力和成长性，率先倡导打保龄球是新家庭活动，因此在一九五○年代造成一股旋风，也创造出保龄球产业的销售佳绩。但后来到了一九六○年代时，厂商却误把同业定义为竞争对手，忽略其它活动才是真正竞争对手，因此造成销售量突然大幅下滑。显然，这些厂商没发现到已经有其它活动蚕食这块市场，因此并未开发后继活动，任由保龄球成为过气的商品。 不过就算是直接竞争对手，企业也常常轻忽这类对手。比方说，就算是拥有相当周延产业知识的大型化工公司，也可能表现出一付没有竞争对手好担心的样子。 一九五○年代早期，塑料制品、聚乙烯产品开始量产并形成新市场，当时美国化工公司咸认自己有极大潜力和成长性。看来，似乎每家公司都预测自己将享有不可置信的成长。但似乎却没人认清，既然自己公司可以看出市场具有这样潜力，同业当然也看得出来。这样一来，每家大化工厂都开始假想同业不会扩大产能，因此就大幅扩增聚乙烯产品的产能。没错，当时聚乙烯产品的需求量果真迅速成长。但因为每家厂商都假定自己扩增的新厂，会取得整个新事业，导致产品供给量大增，产品价格暴跌，有些厂商根本就呈现半歇业状态。 四、另外一项重要的市场现实面是──制造商和供应商认定的产品重要特性和所强调的质量，对顾客来说可能一点也不重要。对于那些生产难度高、制作成本高的产品来说，情况更可能是如此。但顾客不会因为制造商有这些难处，就受到感动。顾客注重的只是（也应该是）：「这项商品能为我做什么？」 经由广告证实，光是要企业人士理解这一点就很难了，更别提要他们接受这个观点。我们一而再、再而三地从各种广告中看到，厂商强调的是产品的复杂性、制作上难度有多高。比方说我们常看到的主题是：「我们的工程师必须中止自然法则，才可能做出这项产品。」如果这种说法真的能让顾客留下印象，那这种印象可能刚好跟厂商的意图悖离，因为顾客可能会说：「如果这产品难度这么高，搞不好产品根本就达不到功效。」 必须假定顾客是理性的。 只不过，对厂商来说，顾客未必是理性的。顾客只是在所处情境中是理性的。 不管是假定顾客不理性，或假定顾客对厂商或供应商来说「应该」是理性的，这都是相当危险的错误想法。 一直以来，我们听到许多假心理学式的愚昧想法，认为美国家庭主妇在购买杂货和口红时，会表现出不同的购买行为。主妇是家庭每周的食物采购员，她们当然对食品价格比较敏感，有促销活动时，就顾不得品牌忠诚度。没错，对主妇们来说，她们就是一家之主，是采购食物的专家。但谁会想娶一个以同样方式买口红的女人呢？其实，人本来就是这样啊，本来就会在不同情况下采用不同的标准，理性的人都可能有这样的行为表现。 制造商或供应商要找出，顾客似乎有非理性行为的原因所在。要不就适应顾客的理性行为，否则就试图去改变顾客行为。但制造商和供应商首先要做的是，了解并尊重顾客的行为。 对市场来说，没有哪里一项产品或哪里一家公司是特别重要的。 对整个市场中的可用产品、服务和满意度来说，即便是再怎么昂贵和需求再高的产品，都只是其中的一小部分罢了。充其量这种产品其实只满足顾客的一小部分需求。对顾客来说，他们对个别企业或产业的关心度，更是微乎其微。市场上根本没有所谓的社会安全保障制度、没有资历分别、也没有老年残障退休金。市场是位残酷的雇主，在遣散最忠心的仆人时，也不发资遣费。大企业突然间解散，常会让员工、供应商、银行、工会、设厂城镇和政府因而惊惶失措。但对市场来说，却根本就不会造成什么动荡。