成本中心和成本结构

事业领域中，企业对「成本界定、计算和控制」可算是做了最彻底的研究。在这块领域中，有最忙碌、最有专精的企业专才，像会计师、工业工程师、方法分析师、作业研究人员等等。英美两国的经济学家著重厂商理论（theory of the firm），因此对成本特性和成本控制最感兴趣。德国人对企业经济（Betriebswirtschaftslehre）也很感兴趣。于是，对大量研究成本控制投注许多时间进行成本分析。市面上已不乏有关此主题的工具、技术和书籍。 比方说，大多数企业刚开始进行年度成本缩减方案时，好像春天时伤风感冒一样，还是令人相当愉快。但六个月后，成本又回升，企业只好再准备迎接下回成本缩减活动。 对经营惨淡企业的新管理阶层来说，「成本缩减」却是一大重要「奇迹」。通常，以往企业管理阶层若无吹毛求疵、独享霸权，就应该拥有自己的领导实力。如果接任的领导班底实力不强，企业就会渐渐失去领导力，直到最后面临瓦解。举例来说，这种情况下成本就会被大幅删减，管理阶层会把好几年来既无产品又不赚钱的旧厂关掉，删掉三分之一甚至一半的成本。但这也意谓著，成本缩减奇迹充其量也只能提供新管理阶层，在开始重建事业时，一个深思熟虑的机会。 总之，资源集中在成效上，才是最好又最有效的成本控制。毕竟，成本不会单独存在。至少目的上来说，成本是因为成效而起。因此，成本高低和成效与努力间的比例，这些都一样重要。不管企业付出的努力成本多低、多有效率，如果不能产生成效，打从一开始就是浪费。因此，要让「付出／成效」比例愈高，就必须让机会最大化，再加以成本控制并降低成本。这一点最重要，其它成本控制的努力则在其次。 不过，就算事业系统化地把资源和努力，分配到机会和成效上，还是必须做到成本分析和成本控制。事业经营中绝对会把努力逐渐浪费掉，就好像世界上的每部机器，运转时也会有摩擦耗损。但只要把这种摩擦耗损降低，就能大幅改善事业及其成本绩效。 要做到有效地控制成本，就必须符合下列必要条件： 一、注意力必须放在控制成本上。不管项目金额多寡，删减一成成本所花费的努力都一样。换句话说，成本就是一个社会现象，约莫九成的成效是来自10%事件。 二、不同成本须以不同方式处理。成本跟产品一样，在特性上有极大的不同。 三、真正删减成本的有效方法，就是把整项活动一并删去。试图削减某事项成本，很少有实质的效益。既然某件事根本就不该做，何不把整件事删掉不做？只把成本削减根本一点意义也没有。 不过，通常管理阶层一开始会宣布，进行成本缩减不会废除某部门或某项活动。这种说法简直就让成本缩减注定没有效用。这种作法只会危害到必要活动，在几个月内让非必要活动再度活络，又恢复到原先的成本水平。 四、要有效控制成本，就必须对企业进行全面检视，就好像为了对企业有全盘了解，必须检视所有成效领域一样。 如果不这样做，就会在某处删减成本，但成本又增加到其它地方。起初看来，好像成本删减活动成效不错，等到几个月后看到最后成果，才发现总成本却跟原先一样也没减少。 举例来说，制造上的成本删减或许就会增加运货和仓储上的成本。存货成本减少，就让制造上游厂商的成本，产生不可控制的波动。一般说来，公司买进成本低很多的物料，却让机器必须处理耗损更大的工作，更费时、速度更慢地处理这些一点也不完美的替代物料。经理人都知道，这种例子根本就层出不穷。