好好读过一遍,能有所感悟的!
丰田汽车自豪的企业价值之一，就是它不仅是会制造车子，也会制造人才。因为丰田汽车认为，一个经理人就像一位老师一样，最大的成就是来自于他所教导员工的成功。
礼记，是中国儒家典籍中的五经之一。而其中的《学记》，是一篇讨论个人与组织学习的经典论文。《学记》中，我最喜欢这一段话：「能为师，然后能为长；能为长，然后能为君。故师也者，所以学为君也。」它翻成白话文的意思是：「能够做老师，才能够做高阶经理人；能做高阶经理人，才能够做领袖。所以能做一个好老师，就是学做一位领袖的开始」。
我高中读到这段话至今已经过30年了，但现在才理解，原来《学记》这段话中，有着了不起的管理思想。更有趣的是，我认为把这一段话彻底实践的，居然是日本的丰田汽车。
丰田能造好车，是它看得见的本领；丰田能造好人，则是它看不见的竞争优势。而丰田所擅长的，当然不只是一堂课，而是针对各种不同阶层的员工，一堂堂终生难忘的课程，以及背后的一整套教育培训体系。
平凡人创造不平凡的绩效
2007年，丰田汽车获利约139亿美元，成为全球最赚钱的汽车公司。但丰田最自傲的是：「我们不只是创造汽车，我们创造人才(Wed o not just build cars; we build people)」。丰田成功的秘诀，在于让平凡的人创造出绝佳的经营绩效。
由1980年代起，丰田汽车的质量明显超越美国汽车。当时最流行的解释是日本工人的敬业精神与工作技能，都远远超越美国工人。但1990年代开始，丰田开始在美国与其它国家设立工厂，大家发现丰田日本境外工厂生产的汽车质量，也远超过其它厂牌。于是，又跑出另一种解释，强调这是因为丰田在世界各地，能支付最优渥的待遇，所以能吸引比较好的工人。
但这些说法都站不住脚。因为：
---在各国汽车产业中，丰田的薪资的确优渥，但绝不是最高。
---丰田曾接管美国通用汽车最糟糕的一家工厂(叫MUMMI)，结果在保留80%的原有员工下，却创造绝佳的生产绩效。
---丰田在美国的工厂，设在肯德基州、亚拉巴马州、西维吉尼亚州、印第安纳州、与德州等地。在美国著名的「智慧州」排行榜(请参考Morgan Quimto Press，<a href=" http://www.morganquinto.com" target="_blank">www.morganquinto.com</a>)的资料中，这些州分别位居全美35名，43名，34名，26名及24名。丰田刻意的挑选这些农业州，因为看重农业人口具有良好的工作伦理，以及他们愿意学习的特性，而并不是因为其杰出的教育背景。
在丰田汽车，领导人物最被珍视的是教导能力，他们必须通透地了解所要传授的知识，并且知道如何教导。有一次，丰田汽车美国分公司的执行长酒井敦(Atsushi Niimi)接受采访，他被问到向美国的经理人传授丰田经营理念时，最困难的地方为何。他很无奈的答说：「他们只想当经理人，但不想当老师」。他必须反复地向美国经理人强调，每个丰田的经理人，必须同时也是老师。因为教出杰出的人才，是丰田汽车首要的目标。这个观念并不陌生，但绝大多数的公司只是说说罢了，极少公司像丰田一样贯彻执行。
丰田学习法 原是美国货
有趣的是，丰田汽车进行员工训练的最主要观念与方法，其实来自于美国一个名叫「产业内部训练」(Training Within Industry, TWI)的项目。1940年春天，纳粹德国进占法国，令美国大为震动。为了战事需求，美国必须扩大工业的生产量，但是当时许多熟练的技术工人都在军中服役，如何使当时民间仅剩的非技术人口，能够很快的提升生产效率，就促成了TWI的诞生。
TWI最核心的方法是所谓的工作指南(Job instruction)。工作指南强调把任何工作拆解成可以标准化的任务(task)，以及每个任务所包含的必要步骤(steps)。
按照丰田过去的经验，一个费时约15秒的任务，要把学生教会大概要30分钟(要学到纯熟所花费的时间会更长)。在这30分钟内，教导者必须把整个过程操演给学生看，并且让学生有几次练习的机会。丰田强调「贪多嚼不烂」，因此必须按部就班，每次只教一个任务，这是十分可观的人力投资。这个教法有多累人呢？请看以下说明。
范例：如果有一个工作(job)需要30种不同的程序项目(task)才能完成，而每个项目平均费时2分钟，则老师需要花费多少时间才能把学生教会。我们简单计算一下：
1.以15秒钟为一个训练单位，一个耗时2分钟(120秒)的项目需要拆解成8次训练才得以完成(120秒／15秒 ＝ 8次训练)。
2.训练一个15秒钟的项目需要花费30分钟的时间教导，那么教导一个2分钟的项目就需要4小时的时间(8次 30分钟／次 ＝ 240分钟)。
3.因为这一个工作总共有30个项目，若一个项目需要4小时的训练时间，则将整个工作教导完成便需要120个小时。(4小时 30个项目)
由以上范例可以看出，要进行如此重视细节的教育，必须投入极庞大的训练时间及成本。这也是为什么绝大多数公司对第一线生产人员的训练计划，都喜欢走快捷方式，很快地把复杂的细节，一次倒给学生，学生消化不良自行摸索的结果，就是产生极大的绩效差异。
丰田工程师的养成教育
丰田对于工程师的培养，也有一套完整的教育训练制度。简述如下：
第一年菜鸟工程师：除了对丰田生产制度进行一般性的了解，并且要花好几个月在生产在线装配汽车外，丰田要这些新鲜人培养对两类顾客的认识与了解。
第一类的顾客是装配在线的工人，当有一天这些年轻的工程师能够设计新型的车款时，负责执行的就是这些第一线的员工。了解制造端对设计端很有帮助。
第二类的顾客是真正购买车辆的客户。这些菜鸟工程师要在经销商处实习几个月，体验挨家挨户推销丰田汽车的滋味。如此，他们才有机会了解顾客对一台汽车的期望，以及销售汽车的挑战(这些菜鸟的推销，大多数是以失败收场)。许多丰田汽车资深的工程师，在20几年后，还津津乐道当年当菜鸟销售员的青涩模样。
第二年到第九年中阶工程师的培训重点，是让他们成为有专门技术的工程师。成为一个称职工程师的训练，包括要能设计零组件，要能和零件供货商谈判，要能和造型工程师协调，要能和采购人员沟通等专门工作。
第十年以后的工程师，必须要成为某个领域真正的专家，并能有效的教导下一代的工程师，或有办法在母公司的资金协助下，自行创业，成为对丰田有价值的策略伙伴。
有些工程师则转入一般管理阶层，甚至成为部门主管。他们都必须浸润在这样的价值观中：「经理人最大的成就，来自于他所教导员工的成功！」
每个高阶主管必须要接受如何教授工作指南的正式课程，让他们懂得如何教育部属。除了教导的重要性是丰田共享的价值观外，高阶主管的绩效评估中，还包括他所教导学生的成果。
(本文摘自《决胜，在看不见的地方》，时报出版)
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