商業流程再造和全面質量管理

正在接近的組織變革就像在講述"三個村莊的傳說 " "三個村莊的傳說"是這樣的： 三個村莊的酋長分頭出發去在一個寬闊的深淵上建造一座橋。如果他們能夠成功的建好這座橋， 由此帶來的貿易將使將來幾代的村民過上富足的生活。 第一個酋長對他的手下村民說："立即上前去開始幹吧。做好你們認爲必需的所有事情來建好這座橋。" 村民們以狂熱的速度開始建橋，因爲酋長會毫不猶豫的懲罰任何不聽從他命令加速幹活的工人 。相對于其他兩個酋長，第一個酋長對自己一方的建設速度很自負。不幸的是，由於沒有人來整合、協調工人們的努力，這座橋七扭八歪，只能被稱爲一堆木板和釘子的偶然結合體。很快就倒塌了。 第二個酋長目睹了第一個酋長所造成的一團混亂並決心從中汲取教訓。她把自己的工人組織在生産小組裏，並給他們一個計劃讓他們按照計劃去建橋。起初，這些工人取得了成功，他們建造的橋就像箭一樣筆直的橫跨深淵。第二個酋長於是也對自己一方工人的成就很是自滿。不幸的是，不久的一場暴風雨摧毀了這座橋，因爲第二個酋長根本不懂如何建造橋的結構支撐。他的工人氣餒了並放棄了進一步的努力。 第三個酋長一直在觀望前兩個酋長的努力並且決心從前兩者的錯誤中汲取教訓。他派工人到其他兩個村子裏去瞭解別人建橋都作了哪些工作，而哪些工作沒有做。由此，他的工人汲取別人的經驗教訓開發出一個計劃。起初的第一步，他們根本沒有去建橋，而是集中精力創造出他們將要用的橋的支撐柱。當完成了這件基本任務，他們迅速的建好了橋。 在實行全面質量管理時，許多組織的表現就像第一個村子，他們從模糊的命令開始，絲毫也不清楚要去做什麽。他們的成功是偶然因素的作用，而且很可能或者說注定會失敗。其他組織就像第二個村子，成爲他們自己成功的犧牲品。他們起始的質量改進小組是如此成功和有效，以致於他們迅速組織了更多的質量改進小組，卻忽略了在全組織範圍內對組織的性質進行必要的改變以支撐永久的質量改進努力。一些這樣的改進是很明顯的，例如在公司裏必須發現、促進和鼓勵這些質量改進小組。然而，其他的質變（下文將描述這些質變）也是必需的。如果這些質變沒有發生，則全面質量管理運動將冒險遭遇曾使本世紀 70和80年代的質量迴圈衰弱的同樣的麻煩。（請參看《時髦過後的質量迴圈》一文，愛德華•勞爾三世著，《哈佛商業評論》1985.1-2，以及最近《華爾街日報》上的幾篇文章）。 增量的方法 起初的兩個村子使用"增量的方法"進行全面質量管理（TQM)：他們一次處理組織面臨的一個質量問題，而沒有評價或改變基本?quot;系統"問題，比如業績評價問題、分紅製還是個人薪金制，以及組織結構問題。增量方法在當高級管理者不想處理這些系統問題，或當低級雇員希望在沒有高級管理者的支援下對全面質量管理（TQM)進行實驗，或當管理團隊中許多人反對全面質量管理（TQM)時最有效。組織可以以秘密的方式採用增量方法，即讓幾個質量改進小組在沒有高級管理層承認的情況下靜靜的工作。這些方法對於解決小問題是有用的。但當全面質量管理（TQM）改進的發起者和領導者離開組織的時候，增量的方法很容易失敗。 遞增量：方法一 方法一是在實現全面質量管理（TQM）時最常使用的方法，可能也是最浪費時間和努力的方法。使用第一種方法，公司中的每一個人都要接受大量的關於把全面質量管理（TQM）、統計程序控制（SPC）和管理結合的培訓（40-100小時），培訓過後許多雇員能夠獨立的工作了。 另外，由於管理者沒有把培訓和實行結合起來，組織中的自然工作組（直接由同一個人領導者組成的小組）中只有一部分人接受過培訓。他們要等待幾個月直到別人也都接受過培訓才能把學到的東西運用到實踐中。 這種選擇的淨效果是因爲太多的培訓而損失雇員的大量工作時間，且雇員對公司的方向感到迷惑並因爲不能把培訓所學的知識用於生産而感到受挫折。選擇這種方案的公司所可能取得的成功被公司內部諸如報酬制度、組織結構、業績評估制度等結構障礙所限制。 遞增量：變化二 方法二強調： 1）確定公司的目標； 2）根據這些目標選擇質量改進計劃； 3）只在質量改進實施前對質量改進小組成員進行足夠的培訓； 4）對質量改進小組的努力提供一如既往的支援。 方法二的結果是由於比方法一更定義明確的努力，而使其質量改進小組的努力與其公司的質量目標更直接相關，使其質量改進小組成員有更大的成就感。 但和方法一一樣，選擇這種方案的公司所可能取得的成功被公司內部諸如報酬制度、組織結構、業績評估制度等結構障礙所限制。 組織結構再造的方法 組織結構再造方法在實踐全面質量管理時首先直接處理上面所提到的系統障礙。組織結構再造方法包含著進行組織設計和技術設計的含義。按照這種方法，高層管理者組織一個籌劃委員會，由籌劃委員會再指定一個由公司各個部門代表組成的設計小組。然後由設計小組評估公司的文化、組織系統和內部環境，對籌劃委員會提出改進建議。那些建議可能包括自治的工作小組、以利潤爲基礎的報酬制度、對知識技能的提高付酬，對公司生産、設計、銷售和服務?quot;瓶頸"進行改造等等，從而使公司更加産品導向和消費者導向。 這種方法的主要優點是： 1）首先處理了公司的首要問題而不是繞開它們； 2）改造了可能對公司生産力造成潛在影響的方面； 3）管理層示範了他們對質量的嚴肅態度。 這種方法的不利方面包括從一開始就要對雇員開誠佈公（如果這也算缺點的話），而且處理的首要問題是許多管理者自己很頭痛的事情;包括他們自己的管理風格、自己的報酬和自己的權利。