TQM推动无效的因素

　James T.Ryan在HR FOCUS发表的一篇文章中，提到「全面质量管理为何不管用」(1995)的论述，James认为，问题出在于五个方面，其一，经理人并没有接受训练，学习做一个教练、扫除障碍者、资源提供者和沟通者；其二是，经理人忽略了员工士气是变革的催化剂；第三，则是缺乏用更高层次的思考处理问题；第四，是未将不断学习与全面质量管理连接在一起；第五，是管理阶层未能改变对组织与环境的态度。 　依据我们过去实施的经验，归纳出五点： 一、人的习惯与态度 　质量到底是怎么出来的？检验出来的？制造出来的？或者是设计出来的？甚至有人半开玩笑说是处罚出来的。 　以往质量不好，有人怪罪于制度不好，等到费尽一番心力，建立了健全的制度，通过了不少质量验证，却发现质量也好不到哪里去，为什么？因为，制度本身只是一种工具，它是死的，只有透过人去执行，制度才能活起来，如果不依据规定来执行，制度设计再怎么周全，只会愈来愈繁琐，为的就是要想尽办法规范那些不遵守规定的人，结果防弊成本高于创造的效益，严密的制度将再度沦为一堆恶法。 　因此，不管质量是检验出来、制造出来、设计出来，甚至说是处罚出来的，这些都是一种概念，一种强调从源头作管理的重要性，一种强调质量在每个阶段都很重要的观念，然而，真正事情的源头是人；换句话说，质量只是做事以后所呈现的结果，左右过程质量的，是人的行为，而行为则是一个人态度的外在表现，也就是说，做事时所抱持的心态将决定质量的结果。 　有句古谚：「一年之计莫如树榖，十年之计莫如树木，终身之计莫如树人。」全面质量管理推动的成功关键，最终将会出现在「人」的身上，人才是影响质量的决定要素，而这里所说的人，在企业中概略分成决策人员和执行人员二大类型，全面质量管理推动过程遭受最大的阻力，多数出现在决策阶层的犹豫与言行不一致，Motorola的前执行长Bob Galvin认为，质量是无用的，除非高层经理人重视质量更胜于每季获利报告。 二、财务指标与非财务指标的平衡 　有些时候，财务性指标与非财务性指标之间的平衡点若没有定位清楚，将会导致整个质量管理无法发挥效益，这当然也是中阶主管与基层人员初期全力投入质量管理活动，而后来却陷入一片迷惘的主因。 三、激励制度 　另一个全面质量管理推动无效的原因，可能出现在激励制度设计不当所致，传统的激励制度多倾向与财务数字有关，但是，多种研究显示：「奖励计划只成功地保证一点，及短暂的顺从。至于是否能在态度和行为上产生持久性的改变，奖励就和惩罚一样，全然无能为力。」(Alfie Kohn)；员工其实更在乎的是训练、工作环境与与顾客满意与否，当然，利润分享(员工持股)也是一种培养员工积极性、忠诚度与全心投入工作的好方法。 四、只重视内部改善 　一般企业的改善活动患了三个毛病：第一，不清楚改善的目的为何。如果只是因为感觉管理有问题就忙着投入改善，通常易流于头痛医头、脚痛医脚的形式，如果仅是强化了内部的定位，而不是考虑到顾客的响应速度，这样的改善长期来看并不会有太大效益；第二，改善工具选择不当。每一家企业的问题点并不会完全相同，更何况所拥有的资源也不一样，在有限资源的投入下，问题点改善的优先级如果不加以厘清，则盲目跟随潮流进行改善，势必会引入不当的工具或者将资源投入在不重要的项目上，改善的工具数百万种，引用错误就好像拿着筷子舀汤一般，总是没有拿汤匙舀汤来的有效率。 　另外一个改善的想法非常重要，适时解构目前的流程做法，重新建构一个最佳模式的概念将是改善成效是否卓著的重要关键，传统TQM实施效果有限，其中一个原因即是发生在这样的修补式改善法。 　因此，适当参考外部资料来进行改善是有必要的，外部资料可以透过Benchmarking的方式来取得，有些人会误以为Benchmarking要在同业中找，其实，找一些在特定流程或作业表现最佳的企业，不管是不是同业并不重要，例如，百事可乐(PepsiCo)以英国航空(British Airways)顾客服务做法做为比较基准；英国航空以曼谷东方酒店(Oriental Hotel)服务质量为比较基准，全录(Xerox)以L.L. Bean邮递公司的仓储操作系统做基准等，都是很好的例子。 五、绩效衡量指标不能只重财务指标 　企业的经营重点在于永续经营，所谓永续经营，就是在满足客户需求的前提条件下创造利润；满足客户需求看似简单，其实要满足顾客需求，极短期内可能会对财务数字造成负面作用，但是，财务数字仅是一种事后的结果指标，而非过程指标，企业要能永续经营，应该要花费时间关注根本原因的处理。 　顾客指标、员工指标，甚至股东指标，这些都是必须加以重视的，唯有透过多角度的评量方式，才能真正掌握企业运作的实态，也唯有如此，才可以让企业经营决策不会偏航。 六、混淆全面质量管理的内涵 　企业在经营过程，碰到问题寻求外部资源以迅速排除障碍，这是很正常，也是很好的一件事，但是最伤脑筋的是找了一个乱开药方的医生，当企业主说要吃什么药时，医生不问病症加以诊断就开了一帖药给他吃，虽然偶有瞎猫碰到死耗子的好运气，但是多数是无效居多。 　人生最可怜的时候不在于生离死别，最可怜的应该是当他在漫无人烟的荒郊野外饿得半死时，却给他一块像面包的钻石，企业的集合体就是一国经济的主要支柱，若无法针对企业症状加以开药，不但害了个别企业，也损伤了一国的经济，这种做法总是令人伤心扼腕的。