TQM是什么？

话谈至此，我打算从一些基本理念、先驱者的思想及几个主要国家的质量奖的介绍，将TQM作一个澄清，以作为后续展开之基础共识。 全面质量管理会在1990年代的美国兴起，应该与早期管理学派的主张有关联，早期管理学派例如古典学派(Max Weber的官僚体系、Frederick W. Taylor的科学管理)、行为学派(Maslow的人类需求层级、Douglas McGregor的XY理论)，以及管理功能学派(Henri Fayol的管理五功能)都把管理重点放在企业内部、员工身上或是经理阶层，强调如何建立组织，解决组织间的关系，这些思想或做法在早期生产者导向的时代，确实占有重要的地位，也颇符合当时之需求，然而环境变迁，顾客导向时代的来临，光只是重视内部管理，而不去思考顾客的需求如何满足，终将在竞争环境中被淘汰，这也就是全面质量管理兴起的重要原因之一。 详细的说，全面质量管理之所以受到重视，不外乎其在各方面都反应出对「服务对象优先」的极度重视，它强调利用消费者的回馈，持续改善产品与服务的质量；全面质量管理也强调员工的自我价值、员工间的协调合作、团队的建立、服务组织间的工作伙伴关系，另外，质量管理强调「预防胜于治疗」的观念，其基本主张为：比起额外花费资源在重做或弥补，创造组织优良的产品与服务的成本是较低的。 然而，TQM是什么？这可能要花数百页才能说清楚，但这也是一个颇耐人寻味的问题，严格说起来，这有点儿属于哲学的层次，以前，不清楚TQM的企业，胡里胡涂地实施了TQM，有些也获致不错的效果，不过多数一败涂地；有不错效果的，不知为何有效，一败涂地的，则认为TQM根本就是毒药，因此，最近几年TQM差点遭受到鄙弃的下场。 早期的管理，多数是以技术为基础的系统，虽然全面质量管理也使用许多技术，但是光使用了这些技术，并不表示就是实施了全面质量管理，正如统计学家出身的戴明博士经常挂在嘴上的一句话：「任何人如果只是实施统计方法，不出三年必遭淘汰。」，因为全面质量管理是一个管理哲学，重要的是组织文化的转化(Business Week, 1991, P.11)；换句话说，全面质量管理和以往其它管理潮流最大的不同之处，即是不但强调科学化管理，也和人群关系学派作充分的融合，这是全面质量管理中一个非常重要的管理哲学。 谈到管理哲学，有六个关键要素是普遍被认同的，分别是(1)质量是一个组织的目标；(2)由消费者来决定什么是质量；(3)消费者的满意度是引导组织的刺激动力；(4)研究并削减在过程中产生的变异；(5)变迁成为持续性，并由团体或团队工作完成；(6)上层管理者承诺提升质量文化、给予员工权力和长远的观点。当然，我们也不得不来谈谈全面质量管理四大宗师(戴明, Deming; 克劳斯比,Crosby; 朱兰,Juran; 费根堡,Feigenbaum)的概念。 戴明(W. Edwards Deming)在他的著作《转危为安》(Out of the Crisis, 1986)中，将其质量管理哲学，蕴含在往后非常著名的「戴明十四要点」(表1)中， 这些要点可以浓缩成：目的的恒久性(constancy of purpose)、改善的持续性(continuous improvement)、了解变异性(understanding of variation)，以及渊博知识(profound knowledge) (Dobyns & Crawford-Mason, 1991; Gabor, 1990)。 表1 修正后的戴明十四要点 1.在倡导关于公司经营目标的公开场合，管理当局必须不断重申他们的承诺。 2.不管是最高管理阶层或任何人，都必须不断学习新的哲学观。 3.在改善程序与降低成本方面，必须了解控制的目标是什么。 4.废除最低价得标的竞争制度。 5.持续改善的系统。 6.建立训练制度。 7.教导并建立领导力。 8.远离恐惧、创造信任，并建构鼓励创新的环境。 9.引领各团队、小组以及员工努力的方向能朝向公司的目标前进。 10.减少对员工的训诫。 11a.避免只以数量来衡量生产，要建立改进质量的方法。 11b.减少目标管理，要改进程序的效率。 12.排除使员工无法在工作上引以为傲的障碍。 13.鼓励每个员工多接受各种教育与进行自我改进。 14.采取积极行动，以完成必要的各种转型。 克劳斯比(Phil Crosby)则是比较关心全面质量管理的方法，他认为，全面质量管理的哲学虽然很重要，但是在一个机构中实行全面质量管理方案，需要的不只大致了解其管理哲学就可以了(Crosby, 1980, P.13)，全面质量管理方案还需要组织和个人多方面的努力才可能实现。因此，克劳斯比也把他对质量管理的研究整理成十四个要点(表2)，这十四个要点，显然是比较技术取向，因此也可以说是如何实际执行全面质量管理的策略。从这些观念衍伸出「零缺点」的概念及「第一次就把事情做对」的重要性。 表2 克劳斯比十四要点 1.管理阶层的承诺。 2.质量改善团队。 3.品质的量测。 4.质量成本之估计。 5.质量意识。 6.修正错误的行动。 7.零缺点的计划。 8.员工教育。 9.零缺点的工作天。 10.设定目标。 11.消除造成错误的因素。 12.表扬、嘉许。 13.质量委员会。 14.重头再做一遍。 朱兰(J. M. Juran)则提出达到全面质量管理的三个方法：质量的计划、质量管理控制和质量的改善，朱兰所认为的质量管理非常有弹性，对他而言，就像许多全面质量管理的策略一样，统计的技巧只是一项有用的工具而已(Juran, 1989)。朱兰认为全面质量管理要能成功，对质量管理的承诺是非常重要的，另外，质量委员会的重要角色是提供组织应该着重之焦点，以及全面质量管理的努力方向(Juran, 1989, P.43)；除了上述三个方法之外，朱兰甚至把全面质量管理应用于组织的形式做一个区分，他把全面质量管理运用于制造业或生产部门的组织，称为「小Q」，而将全面质量管理应用至包括各种形式的服务组织，称为「大Q」(Juran, 1989, P.48)。 基本而言，戴明(1986)、克劳斯比(1980)及朱兰(1989)三人，均对全面质量管理可以适用于公营机构、私人机构或任何形式的服务组织持正面看法。 费根堡(Armand Feigenbaum)认为质量管理对管理者而言，不只是一个可以使用的技术策略而已，更是一个管理的方法，而质量意味着产品或服务乃「迎合服务对象的期待」；费根堡将他的研究称为「全面质量控制」(Total Quality Control) (Feigenbaum,1983)。费根堡被认为是第一个讨论质量成本的人(Dobyns & Crawford Mason, 1991, P.72)，从这个观点来看，在产品或服务中建立起质量管理的概念，比不断在事后做修补和修正，还要更划算。 就我们过去在企业中实际推行全面质量管理及从事管理顾问服务的经验中，我们不难发现全面质量管理这个名词已经被广为滥用，似乎只要与质量改善扯上一点点关系的方案，都可以冠上全面质量管理，更遑论那些完全扯不上关系的方案，打着全面质量管理的旗帜营销于企业界，我真担心TQM被滥用后，产生的后果就如同过去一些流行的管理手法一般，只是流行一阵子，而且只是「时髦」而已。 全面质量管理(TQM)这就好像藏在矿石中的美钻一般，若不是深入了解其中的内涵，可能在不小心之间，会失去其宝贵的精髓，这是蛮可惜的一件事。 在公元五世纪的「百喻经」第94篇「摩尼水窦喻」中，主角将「摩尼」(阴沟)误认为是摩尼珠，终被人所杀。这给了我们相同的启示，同一个名词，因人、因时、因地的不同，常会有不同的意思。以「故人」一词为例，有四种解释，一是旧友，二是死者，三是指前妻或前夫，四是汉朝时对门生故吏的自称，其间的意思差别甚大。企业在实施全面质量管理时，千万不要因为有「全面质量管理」这几个字，而不去深究内涵就误以为真得是全面质量管理了，此点不可不察。 TQM的定义其实蛮杂的，不过从中了解其内涵反而是比较重要的，我试着举几个大家比较熟悉的例子，这些说法，应该对于读者了解TQM有极大的帮助。 TQM是以顾客的需求为中心，承诺要满足或超越顾客的期望，全员参与，采用科学方法与工具，持续改进质量与服务，应用创新的策略与系统性方法，它不但重视产品质量，也重视经营质量、经营理念与组织文化。也就是以质量为核心的全面管理，追求全面性的卓越绩效(我国国家质量奖名词诠释)。 全面质量管理是一套系统取向的的管理方法，目的在于设计组织的程序与系统，不断地提高提供给顾客的价值。全面质量管理包含所有的员工，并向后延伸至生产、供应链，往前延伸至消费链；一如「全面」一词所指，全面质量管理是管理整个系统的运作，而不是次系统或功能运作。「程序」(processes)指一连串的活动，这些活动在投入原料、添加价值、制造出产出之后，供应给内部或外部的顾客。「系统」(system)则是指各种程序与资源的集合。(Michael J.Stahl;2000) 在日本戴明奖中，则对于TQM有以下定义：「能以适时适当的价格提供顾客能满足之齐全质量之物品或服务。以企业所有组织有效果、有效率的进行营运，对达成企业目的有贡献的体系化活动。」 另外，DR Jeffrees, B Evans and P Reynolds,在Training for Total Quality Management中对TQM的定义做了蛮完整的叙述，为了避免失掉原味，所以直接摘录下来，供读者参考： Total Quality Management is a comprehensive and integrated way of managing any organization in order to: A.Meet the needs of the customer consistently; B.Achieve continuous improvements in every aspect of the organization’s activities. C.Quality is determined by the customer; use it to your advantage or ignore it at your peril. D.TQM is a journey towards the company’s vision. E.Goal clarity is absolutely essential at all levels of the organization. F.Measures must be used to reflect progress improvement. G.Measures your service or product the same way as the customer does. H.Know what your customer wants, don’t assume you know. Customers’ needs change, you must change with them (or slightly ahead of them). I.Continuous improvement embraces doing a job right the first time.