质量大师的理念

自从80年代质量逐渐受到美国企业界的重视之后，在质量各种相关文献中最常被提到的质量大师大致有三位：即戴明(W.Edwards Deming)、裘兰(Joseph M. Juran)和克劳斯比(Philip B. Crosby)。似乎品管论文的作者只要在文中引用了他们的话语，就可得到无可辩驳的支撑。经过二十多年的「造神运动」，这三人如今已如同品质界的「西方三圣」。 本文仅就年纪相近的前二人的思想略做比较。 大致而言，戴明(1900一1993)与裘兰(1904一-)的教导虽然偶有相当差异，大多数时候均为相辅相成，同时他们的基本背景确是「旗鼓相当」的。譬如他们二人都曾深受「现代品管之父」萧华德(W.A.Shewhart)博士的影响；二人都曾于1950年代初应邀赴日本讲学，也同为享誉国际的质量权威。然而在个人行事作风方面，戴明比较关切教育，而裘兰则比较注重管理实务。这或许与两人的工作性质有关。因为戴明的职业主要是教书与咨询顾问，而裘兰则与企业专业管理的关系较密切相关。 一般而言，戴明提供理念，裘兰则提供有助于实现那些理念的特定架构。有人打趣地说：「如果戴明如同质量的旧约先知，裘兰就相当于质量的高僧。」然而两个人所鼓吹的基本原则仍有诸多共识，尤其是下述各点更是如此，给供经营者参考： 1.高阶管理者负有指导质量方向的主要职责。两人都认为公司中的质量问题多于80﹪是管理者的责任。裘兰的说法是质量问题中管理者可控制与作业员可控制的比例约为 80：20。戴明后来甚至将该比例修改为94：6。 2.美国企业存有质量危机。 3.内部顾客与外部顾客的重要性。 4.品管工作必须采用科学性的工具和技术，以利维持与改进质量水平。 5.两人都不赞同要求「零缺点」ZD的抽象质量运动与训诫。他们认为如果没有提供适当的工具，这种训诫听多了只会对员工引起反效果。 6.员工的教育与训练是公司对未来的投资。 7.主动参与对问题解决的效应；利用员工的潜能是最佳方式。 戴明与裘兰都有多本着作问世，但是彼此采用不同的用词和关切不同的管理层面。戴明主要的课题是变异，持续改善，全系统的最适化；他关切教育概念和基本真理；同时认为「变异之恶」是所有问题的根源。裘兰则强调「质量三部曲」：质量规画、质量管理与质量改进，以及提升符合度的目标设订方法；他专注以质量成本为衡量基础；建立执行的架构与细节；并且深信解决问题的步骤性结构以及逐案解决的执行。 戴明在作法上较趋于原则性，而裘兰则架构明确得多。戴明描绘出公司应进入的图画，裘兰则建议明确的工具和应遵循的精确路图。裘兰对管理者不像戴明那么毫不客气，部份原因或许是他曾经过管理层级的升迁之故。据说戴明对于不愿意相信他的理论的企业管理者常不假词色，讲话的时候，往往会本着「爱之深，责之切」的心情，不客气地对该企业经营者说：「你大可不必如此做，没人强迫你(贵公司)生存下去。」(You do not have to do this；survival is not compulsory.)「恨铁不成钢」的焦虑心情意于言表。 戴明强调过程而非结果的管制；裘兰注重结果，但是他强调以回馈环圈(feedback loop)做为管理者管制的模式。裘兰将责任配置给公司内所有员工，他将质量的责任交给中层管理者和质量专业人员，高阶管理者的角色则局限在指导方向和决策制订，基层作业员的责任最少；戴明认为质量管理和改进是公司内所有员工的责任，质量成就是高阶管理者的「宗教」，同时是(经过足够训练)其它人员每日工作的目标。 戴明深信将目前的管理实务全盘蜕变是解决现行管理危机的唯一方法，这种想法完全没有考虑现实的冲突与人员配合度的考虑。裘兰就比较实际，他以现存管理文化为起点和基础，将他的想法架于其上。他强调改进管理绩效而非蜕变管理。例如裘兰探讨「目标管理」的优劣，目标与目的的设订，奖励与激励的提供，质量成本（管理者的语言）的计算等等；戴明则完全否定目标管理的价值。 戴明对于自己的渊博知识体系(system of profound knowledge)相当自豪。美国商业周刊(Business Week)的记者曾经报导一则逸闻：有人告诉戴明说企业界认为裘兰的理念比较有用，戴明傲然回答道：「我对于救火工作不感兴趣，那些正是裘兰所做的。」附带一提，有人问裘兰对于戴明的看法，裘兰淡然的说：「我认为戴明奖对日本的贡献比戴明大多了—诺贝尔奖与诺贝尔就是如此。」两个人之间的暗中较劲隐然可见。 总而言之，戴明理念中的很多想法并未在裘兰的理念中出现。这或许是因为裘兰想要尽可能将他的想法与现行管理实务相配合。然而如此一来，就往往反而被局限以旧有管理文化的语言谈话。新经济时代需要新语言，以及突破传统的勇气，这或许正是戴明理论的价值所在。