企业项目管理

企业项目管理 面对变化快速的环境，除了组织架构改变，管理的方法也必须跟着调整。为了要达成「速度」的要求，自然需要重视「时间」这项要素，综观在管理的范畴内的各种方法，只有采用「项目管理」的方式(project management approach)最能符合前述的需求。 「项目管理」是一项信息时代最为适用的管理模式，虽然有关的技术已经出现了四十余年，「项目经理」的职位也满街都是，但是真正接受过「项目管理」训练的人员或了解「项目管理」精髓的人员却仍然屈指可数。现代化的「项目管理」不但是一项科学，同时也是一项艺术。 因为「项目管理」强调的是时程(Schedule)、成本(Cost)与资源(Resource)的整合与管理，尤其重视团队成员之间的协力合作(collaboration)与沟通 (communication)。它量化「未来」将发生的事物(如创新研发，扩建….)并加以有效的管理。因此，为了管理新经济的企业组织，最佳方案无过于将「项目管理」的理念与技术应用到整个企业，依照企业的愿景订定的策略，站在企业整体的立场，以工作团队（项目）为基础，灵活调配资源，「弹性因应」技术瞬息万变的企业经营环境。简单的说，也就是推动「企业项目管理」(Enterprise Project Management, EPM)。 科学层面包含「网络分析」(Network Analysis)与「规划与控制」两大组件。其中「网络分析」沿自于作业研究(Operations Research, OR)，包括计划评核术 PERT(program evaluation and review technique)与要径法CPM(critical path method)等涉及计划完成时程的方法。计划评核术PERT是由美国海军部于1950年代后期，为了执行北极星潜艇飞弹计划，而委由Boot-Allen and Hamilton顾问公司发展出来，目的在于对日(时)程安排及资源分派方面作有效的控制，透过这项技术的应用，使北极星飞弹计划提早两年完成，这个成果广受政府机构及工商企业的重规。在大约相同时期，杜邦公司(Du Pont Company)与Remington Rand公司也发展出一个称之为要径CPM的类似功能的技术，也获得相当的成功的应用。事实上，上述两个方法的基本原理并无不同。 「规划与控制」则并无一定的标准，但是最为广泛接受的是「完成实绩管理系统」(EVMS, Earned Value Management System)。这套「规划与控制」的方法沿自于美国国防部，原来的名称是「CSCSC」( Cost/Schedule Control System Criteria)，顾名思义，它是为了控管各种国防研发(飞弹、飞机、战舰、软件、通讯、火控)与营建计划的成本与时程而订定的准则。在这个准则中有一个称为「完成实绩」的整合时程与成本并追踪执行绩效的方法，这个方法经过三十年多，上千个实际项目的验证，于1998年由美国国防部颁布为标准，并以EVMS为名。在过去的三十余年之中，由于这套管理系统的效能显著，早就由军方扩展到民间甚至于国外。事实上，日本的公共工程将于2004年前全部采用这套管理标准。目前国内的少数大型的公共工程的管理也使用到这个系统的精神。 「企业项目管理」(Enterprise Project Management)就是将项目管理的理论、组织与方法提升到企业的层级。这些新组织建立在公司内与外之间的网络关系上，他们实施扁平式阶层管理，鼓励多功能的员工进行团队合作，团队中成员的创意如果对于项目的成功有贡献，就会获得高报酬与升迁。但是团队领导者如何促进成员和谐相处，彼此支持合作，及时完成项目，则是一门艺术。依据国外的文献，许多著名的跨国企业如AT&T，Motorola，IBM，EDS，Deloitte & Touche(众信)以及Citibank等，在90年代后期都已采用这种营运管理的方式，得到相当丰硕的结果。 近来施振荣先生谈的「iO」联网组织与本文所说的「企业项目管理」组织大致是类似的一回事。由于「企业项目管理」的理论、方法与工具都是现成，如果企业主有意愿，配合企业的愿景，只要找到适当的人材指导，以及配合适当的项目管理应用软件，在大家全力配合之下，将现有组织成功的转移成最适合于知识经济时代的「企业项目管理」组识，应该不是难事。