把王朝看成公司

把王朝看成公司 根据《全唐文纪事》的记载，唐太宗在临朝问政的时候，曾经对身边的群臣说： 「以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。我常常保有这三面镜子，以防自己犯错。」英明如唐太宗，都还需要经常借着三面镜子自我观照，一般凡人则更不必说了。说实在的，在浩瀚如海的中国典籍里，还真充满着许多先人遗留下来的经验与教训。这些经验与教训可供当今各行各业的管理者充作「知兴替」与「明得失」的殷鉴。 或许有人会认为历史巨轮不断转动，现代事务与现代企业组织也远比古代的更多元和复杂，历史真的会有什么参考价值吗？事实上，正是由于历史的主轴未变，不同时代中不同的人所经历的事在本质上仍是一样的。历史经验之所以如此实用，原因在于经由大量历史事件可归纳出古今共通的经验法则，以及足以很清晰也很便捷地对照出我们当今面临的相似困境，并提供了解决的方向或答案。 其实如果把王朝看成公司，皇帝视同老板，那么皇帝治理天下又与企业的经营有什么不同呢？就像作家陈文德先生撰写《商用廿五史》，用企业组织的经验，重新理解每一个朝代「经营组织」即朝廷的任务、使命、环境与对策，竟然就呈现一个新的景观，证明这条路另有强大的生命力。以下是信手拈来的两个历史特性： 1.困境的同构型：有关企业组织的接班人、永续经营、组织扩充、生产力提升、策略联盟等等问题，早在春秋战国时代，许多君主与项目改革者都曾经在苦思、在追寻答案。例如，唐太宗就曾经与臣子讨论过「创业与守成何者较难？」结论是「创业维艰，守成不易。」又如俗话说：「一朝天子一朝臣」，当新君即位后，老臣与少主之间的相处之道，相当值得研究。这类问题在现今企业中仍然时有所闻，即使到两千年后的今天，困境并未改变。 2.经验的指标性：历史经验可以成为对照、预测后人相似经验的成败指标；当今企业组织的困境，可以到历史经验里求取借镜。例如，春秋时代的秦穆公，不顾元老重臣的苦谏，决意伐郑，中途被晋军伏击，三位主将被擒，全军覆没。主战派的大臣由余上书请罪，秦穆公把奏章烧了，独自挑起失败之责，并安慰三位被遣回的主将，把这个奇耻大辱归咎到他自己身上。这种肯认错负责与有担当的胸襟是何等难得，与当今司空见惯的争功诿过的文化相比，真是不可同日而语。 而从现代的角度观照公司营运，笔者认为PDCA循环是很好的切入点。所谓PDCA循环就是由计划(Plan, P)、执行(Do, D)、查核(Check, C)以及处置(Action, A)等四大步骤所构成的一连串追求改善的行动，也有人称之为「戴明循环」(Deming cycle)或「戴明转轮」(Deming wheel)。然而对于绝大多数的人都是「读书不求甚解」，虽然都知道PDCA循环的原理，却也仅仅是知道有这么一回事而已，很少见到有实际PDCA循环进而思考问题与解决问题的应用，真是十分可惜。这种「懂得理论，欠缺活用」的现象似乎十分普遍，如果想要改变，说困难也很困难，但是说容易也很容易，其实全在当事人是否有心想应用的一念之间。享誉全球的安达信顾问公司(Andersen Consulting)的董事泰瑞尼尔(Terry Neil)说得好：「变革是一扇只能由内向外开启的门」，只有当自己想要转变，才能推动PDCA循环。 在推动PDCA循环的每个步骤都有注意事项，例如在计划P的阶段应采「目标管理」，所应注意的要领有如下三点，分别是：(1)订定目标；(2)决定目标达成的方法，以及(3)决定目标达成否的评估基准。其中尤其以第三点最常被人所忽略。 其次是执行D阶段，依据计划实施。为了能够确实落实计划，这个阶段应进行一个小型的PDCA循环。第三个步骤是查核C阶段，就是依据先前拟定的评估基准查核实际绩效，也就是将目标值与实绩相对照，进入最后一个处置A的阶段，如果发现未能达成目标，首先采取紧急对策，消除该现象，然后再进一步进行PDCA循环，设法防止相同的问题一再重复发生；这种未达目的，就不断应用PDCA循环的作法就是「循环」的真义。另一方面，如果达成目标，甚至超越目标，就将这个新对策加以标准化，储存成为公司的技术规范。如此一来，公司的能力越来越提升，市场竞争力也随之增加。