达成组织高绩效的新方向

达成组织高绩效的新方向 九零年代无庸置疑的事实之一就是全球性的政治、社会与经济环境的瞬息万变。近年来，许多八零年代曾经由于绩效良好、获利丰厚而被誉为经营楷模的公司，竟然纷纷深陷经营危机之中。显然传统的组织结构和管理实务已经不切实际。它们已经过时。令人不禁要怀疑所谓「组织成功」的概念与定义到底何指？ 曾经有人说过一具值得深思的话：「成功是失败之母」，因为经营绩效良好的公司容易产生「成功情结」，经营者落入自满的陷阱，而疏于警觉外在环境的剧变。这就是「今天的『成功』或许竟是未来失败的主因」的关键。 例如，原本以员工众多取胜的公司，后来因外在环境诸如科技进步的转变，公司未能及时进行组织扁平化之类的瘦身（downsize）变革，导致员工众多成为经营上的累赘。 美国汽车业巨人通用汽车在全盛时代就是如此，公司以拥有二十层管理架构自豪。为了提高生产效率及强化市场响应能力，九零年代管理当局大幅裁减部门与人员，就是一个最实际的例证。 到底应该如何做才会达成高绩效？许多管理「专家」纷纷提出对策。有人建议组织必须卓越，进行瘦身，发展「好」的策略，追求质量奖，进行标竿学习，审慎计划一切，或是应自动自发「顺着潮流走」等等，结果都在一阵风行之后无疾而终，却没有达成预想的结果。为了因应未来动态与混沌的经营环境，管理者必须体认一个事实，再怎么努力改善现行的管理模式与体制，其效果都是短暂的。唯有本着全面组织变革的决心，开发一个崭新的组织架构，使策略发挥最大的绩效，才能继续生存，乃至于繁荣兴盛。 为了达成高绩效组织的目标，管理专家建议如下的思考方向： 1.寻找新思想： (i)品管大师戴明博士在其1982年所出版的「质量、生产力与竞争地位」一书中，明白指出美国工业界在国际市场竞争的节节挫败，主因在于「企业高阶经营者不谙经营之道」。他们未能为未来而计划，未能看出问题会导致人力、物料、机器及时间的浪费。这些浪费都会提高制造者的成本，使得购买者必须支付较高的价格去买美国货。消费者并不愿意长期承担这种浪费，而市场占有率的降低更导致失业的社会问题。管理者切忌只因为熟知某一旧典范而采用它。 (ii)我们每个人都是他(她)本身误解的源头。每个人都受制于本身知识与眼界的界限。因此，终身学习成为不可或缺的新习惯。 (iii)企业经营者不宜闭门造车，而应走向群众，观察了解消费者的心声。换言之，走出「象牙塔」。 2.创造一个截然不同的管理典范 (i)如果你老是以过去的方法行事，就必然总是获得过去得到的结果。假如你只是做得快一点，你就会早一点得到相同的结果。如果你只是改变说法而非行动，你会得到「新瓶装旧酒」。 (ii)管理是一种技术—科学与知识在实用目的的应用。领导者必须采用适当的管理技术；但是，领导远超出技术的内涵。 (iii)体认「改变管理典范远较改变逻辑理性的科学典范困难得多」的事实，因为它涉及员工的共识与配合。 (iv)专家建议经营者应设计与领导组织，发展同时兼顾如下三大原则的新典范：速度、专注和弹性 3.了解新典范：所谓「了解」并非「当我看见它，我知道它」(I’ll know it when I see it.)；「了解」是「当我知道它，我看见它」(I’ll see it when I know it)。 4.领导者设法改变员工行为，以创造不同的企业文化：训练与教育是企业文化改变的触媒。领导者必须创造一个孕育新文化的环境。因为组织文化是受动态互动的子系统之间的关系所决定。 5.管理系统与过程，而非人员：新架构是依据过程的层次而非权力的层级设计。换句话说，将焦点由产出的量测转为对系统与过程的评量。美国已故品管大师戴明博士的渊博知识体系也是主张专注系统的观点。 6.确认高绩效人员是高绩效组织的关键：「每个人都希望有良好的绩效，同时因表现良好而受到肯定」是一项基本事实。员工在被授权收集资料和采取行动的团队中，能有最佳的表现。另一方面，服务的质量绝大部份决定于提供服务的员工的质量。因此在员工招募之时，就应注意这项考虑。 7.维持一个兼顾顾客满意以及内部绩效卓著的架构：为了达成上述目的，管理者宜善用专业知识与结合现代信息科技，将组织进行再造工程，建立一个流程导向的团队组织，以达成高响应能力与弹性的目标。如此规画，组织管理阶层精简而少，员工的职务富有弹性，且能因地制宜，随机应变，拥有充分的授权，势将能够兼顾顾客满意以及内部绩效卓著的原则。 总而言之，经营者必须体认，如果只注重成本的削减，而不是出于对市场反应能力、顾客需要的真正关怀，所进行的变革将不易落实，创造实际绩效。