知识管理的重要与挑战

知识管理的重要与挑战 从1991年开始，日本的野中郁次郎首先提出知识管理与内隐性知识(tacit knowledge)的差别，重点在于企业必须将储存在个人的内隐性知识化为外显性知识，再化外显性知识(explicit knowledge)形成公司的规章制度，才能发挥知识管理的功效。 回想日本企业在1970年代石油危机之后，逐渐替代美国公司，产品成为国际市场的宠儿，产品广受消费者的喜爱。因而在1980年代，「日本第一」的热潮一度受到全世界的瞩目。造成这种辉煌成果的主要原因，根据日本学者野中郁次郎和竹内弘高的说法是由于日本企业独特的「橄榄球式」知识传递技巧以及在「组织知识创造」上的专业。所谓的「组织知识创造」，是指公司整体在组织内部创造和传播知识，并将知识具体表现在产品、服务以及系统上的能力。公司的成败以此为依据。 所谓「橄榄球式」的知传递并不像接力赛的短棒一样是事先预定或是有一定架构。 另外，它也不是直线式或有一定先后次序的。球的传递由球场上球员之间的互动来决定。它根据直接的经验、尝试和错误而在球场上当场决定，它需要小组之间高度的互动。这种互动的过程和日本公司内部知识创造的过程相仿。创造组织知识不仅包含心智模式的建立以及向他人学习，同时也包括了实际的经验以及尝试错误。同样地，它不仅涉及理想也涉及观念。 野中和竹内将人类的知识分为两大类：第一类是可以正式语言表达的「外显知识」，包括合乎正规文法的陈述、数学式的表达、规格以及手册等等。这类的知识可以在不同的个人之间快速而简单地传递。这也正是长久以来支配西方哲学传统的知识模式。另外一种则是难以正式语言表达的「内隐知识」。外显和内隐知识为相辅相成的两块基石。更重要的是，这两种形式的互动是企业组织知识创造的原动力。「组织知识创造」正是上述互动不断重复的螺旋过程。它是蕴藏在个人经验中的个人知识，关系到无形的个人信仰、观点和价值体系。在人类集体行为的研究上，内隐知识的重要性经常被忽略，然而内隐知识却是日本企业竞争力的来源。 其实许多经营者早就体认到知识的重要性，只不过以往公司想要进行知识管理，至少会面临有如下两点的问题：一是知识只能累积在公司员工的脑海中，无法有系统的记录下来。二是就算记录下来写成文件，检索阅读的程序也是十分繁复，因而造成知识扩散的障碍。所以在过去，虽然管理者早就认识到知识管理的重要，但是对于如何确切执行知识管理，却是心有余而力不足。然而随着信息科技及因特网的兴起，以往管理者想做又做不到的事情，如今可以借着科技及网络的工具使美梦成真。但是为了落实知识管理，大体来说，企业经营者仍然面临如下数点挑战： 1.有系统地创造新知：一般而言，创造新知的来源可能是来自于组织内部或外部。其中组织内部知识创建的过程可以经过学习、研究发展、经验累积、边做边学；外界知识的来源则可以是来自于供货商、顾客和竞争对手。事实上，组织内知识经验对组织内的工作者而言，更为迅速、省钱、更重要的是更切合组织的需要，因此组织知识经验的累积对组织的竞争力帮助极大。但是长久以来，大多数员工都习惯于做相同的事情，视创造新知为畏途。原因是虽然新方式成功当然会受到全公司的重视，但如果失败，大多数的公司会处罚员工。因此通常员工在「多一事不如少一事」的心态下，自然怠于创造新知，而将创造新知的责任全推给研发部门，从而影响知识管理的起步。 2.如何「持续」地创造新知。因此而产生知识建构、归档方面的问题，也就是考虑如何将所得到的创新知识加以分类编码(Codification)，建立知识库：分类编码是知识管理必备的要件，因为唯有经过分类编码才可能将知识转成为数据，供应全企业员工查询，以加速知识的扩散。知识分类编码的挑战之一是，如果分类太细、太琐碎，不利于未来新知识的归类，但是另一方面，如果分的太粗略，则又不利于使用者的检索，如何拿捏不易掌握。还有，许多知识并没有经过整理精炼。只是简单的概念，是否要放进知识库也是个问题。因此，如何取舍何者该进入知识数据库也是知识管理的难题。