「顾客满意」就足够了吗？

「顾客满意」就足够了吗？ 近些年来，我们正亲眼目睹服务业管理思想的大转变，其中最根本的改变就是从基本服务转到「顾客满意」(customer satisfaction)，又从顾客满意转到「顾客价值」(customer value)的管理。 在此所谓「顾客满意」是指「顾客对于本公司绩效的绝对性评价」，而「顾客价值」则是指「顾客对于本公司绩效在整个业界的竞争地位的相对性评估」。这当中包括把「服务」的定义或意涵扩充到最大可能的程度。它是一种「整体服务」(total service)，也就是每一个人都要在工作中设法为顾客增加价值，或是为提供服务的人增加价值。 顾客服务满意的正确观点，应将企业经营视为一种以顾客为中心的整体流程活动，并以追求顾客高度满意为流程活动的焦点，因此凡是有助于提升产品服务质量的作业流程，以及能够增加接顾客接触点满意程度的作业活动，都属于顾客服务工作中的一部份。联邦快递(Federal Express)在80年代面临航空货运管制法令解除后的激烈市场竞争，遂采取流程再造的策略，发展以顾客服务为主导的整合性作业方式，将传统功能组织整合为四大顾客服务中心，建立以顾客满意为核心的整体顾客服务体系(Total Customer Service System, 简称TCSS)。因此联邦快递在取得市场业务大幅增长之际，仍然维持高度的顾客服务质量，就是因为这项以追求顾客服务满意的整体顾客服务体系，所创造的竞争优势。 企业经营者必须体认在即将到来的21世纪，企业最大的资产是「顾客」。今天我们谈「顾客满意」，必须对于「顾客」的涵意有深入的了解。一般我们将「顾客」分为两种：一是外部的，即购买公司产品或服务的消费者；一是内部的，即公司的员工。 其实更扩大一点来说，顾客又可分为「现在顾客」和「潜在顾客」。前者是已经购买过公司产品或服务的消费者，后者则是未来有可能会成为本公司的消费者的人，这部分的消费者数量相当可观。所以当我们讲到「顾客满意」的时候，自然应该把前述所有顾客也包含在内。 如果根据这种观点来衡量目前台湾声称推行TQM的公司，大多数仍是处于口号阶段。笔者认为真正做到「顾客满意」的企业实在寥寥无几。深究其根本原因，不难发现是由于企业经营者本身对于「顾客满意」的真谛欠缺了解。他们始终没有放弃传统上「有钱是大爷」的观念。企业经营者认为自己是老板，有权决定一切，员工(也就是「内部顾客」)都是自己花钱聘雇的下属，哪有必要管他们是否对公司的一切规定满不满意？员工如果不满意，可以随时离职，公司不怕找不到人。 笔者曾经看到一家国内相当知名的连锁饭店，要求员工遵守保证书中的规定，其中竟然有一条违反劳基法的条文，内容是「自愿承诺听由公司随时无条件解职」，这种不尊重员工，不把员工视为应该平等对待的个体的作法还谈什么「顾客满意」？又如每当生意旺季，顾客排队等着付帐，或是生产旺季，买方急着要货，每个员工忙得人仰马翻，甚至连进餐的时间都没有，老板为了追求「顾客满意」，却在节省工资的原则下，不愿多雇用人手帮忙，要求员工一律加班不得请假，事后也没有补假，这种不注重内部顾客是否满意的经营手法实在不够格谈什么「顾客满意」。