什么是TQM II

什么是TQM II 这些年来，国内企业界对于质量的认知有相当的进展，不但ISO9000的认证进行得如火如荼，追求TQM理念的公司也到处可见，这固然是一种可喜的现象，但是令人遗憾的一点则是在推行TQM理念之际，未能就该理念是否合乎本身的需要先行了解，就全盘照单全收，因而往往产生诸多削足适履的现象，结果是花了许多心血，却得不到相当的成效。 其实这也不能苛责国内的推动人员，在美国也是曾经发生同样的问题。早在1992年，9月7日出版的新闻周刊(Newsweek)就曾经报导过，虽然美国有些公司推行TQM，例如Motorola，Xerox获致惊人成果，但是也有许多家公司落得成效不彰的实例。其中尤其以设于德州休斯顿的Wallace公司曾于1990年荣获美国国家质量奖，却在1992年1月宣告破产的事件为大家瞩目。一份由Rath与Strong合作的TQM成效调查中，在「提升市场占有率」「降低成本」以及「提升顾客满意」等项目，大多数的公司得分都属D或F。在另一份由Arthur D.Little公司所做的调查中，只有36％的公司认为推行TQM对于该公司的市场竞争力有显著的贡献。该文同时指出，许多美国公司认为TQM对于对抗困境实质上的帮助不大。 对于这个结果，固然可以找出成千上百的理由来解释，有人认为最大的征节所在是管理者未能适切的执行TQM。有些专家的建议是应该更加努力。但是也有许多专家指出，TQM的重点在于质量，虽然没有人会否认质量是企业经营的重要因素，但是它并非唯一重要因素，其它如缩短周期时间(cycle time)、提早新产品上市时间之类也是公司必须注意的要项。同时质量并不是公司最在意的获利力课题。换句话说，提高质量固然有增加产品或服务的销售的可能性，但是却不能保证一定会提升公司的获利力。 另一方面，TQM的重要项目之一是要追求顾客满意。它需要透过公司所有部门同步共同努力才有达成的可能。事实上，市场策略、产品开发、销售与生产技术、绩效衡量等等都是强调节流。降低成本固然重要，然而公司最主要的目标却是开源，也就是争取更多的顾客，才有增加公司获利的可能。因此，主题并不在TQM是否有用，而是它能否更为改善？是否能进展更快，获利更多，或者超越现行管理策略，获致目前作法无法得到的问题解决之道？是否能让其它同业无法立即跟进？经营者所想要的是一套当采取改进措施的行动时，能够对于公司获利以及公司整体体质有正面影响的方法。 针对上述的构想，美国企管顾问Robert E.Stein在1994年出版一本新书，提出TQMII的新理论。该书利用由高德拉特(Eliyahu M.Goldratt)博士所创的制约理论(Theory of Constraints，TOC)来辅助TQM的问题解决方法，同时提出一套「持续利润改进」过程，以协助深受竞争压力的制造公司。制约理论的思考过程，简单的说，就是确认问题瓶颈，然后提出适当对策。制约理论将改善集中归纳成如下三大问题： (1)改变什么？(2)想要改成什么？(3)如何导致改变？它可被用来显著提升诸如沟通、有效的变革团队建立以及授权之类日常管理技巧的绩效。 对于大多数的公司来说，TQMII代表管理方向上的重大转变，它引进建立公司获利基础的许多基本原则，其内涵至少包括如下数项： ＊一个新的评量体系。 ＊一个持续利润改进的过程。 ＊一个专注于全球性而非地域性的课题的基本决策过程。 ＊讲求如何利用传统TQM工具，让获利力升至最大的新看法。 ＊在工厂内采用已经获证实比且JIT更为有效的新排程方法。 ＊分析政策问题并达成简单对策的新方法。 俗话说：「戏法人人会变，各有巧妙不同」。TQM的构想似乎相当吸引人，但是企业经营者应牢记于心一个观念「天下没有治百病的万灵丹」，在试图引进TOMII之前，应先评估这套方法是否适于贵公司的状况，以免将来发现煞费苦心投入相当人力物力，但是却落得效果不彰的窘况。当然，任何改善都必须假以时曰，切忌揠苗助长，否则届时效果适得其反，只有徒呼负负了。