订出顾客负担得起的价位

订出顾客负担得起的价位 长久以来，大多数美国公司以及几乎所有的欧洲公司，都是采用第三项的想法，也就是以「累计成本加利润率」的公式来制定产品的价格。原来这些公司的决策者的基本思考模式是：「我们必须负担成本的损失，并且创造利润」。固然这是事实，但是杜拉克却认为顾客并不会把负担制造商的利润视为他们的责任。 事实上，决策者在产品研发的时候，应以巿场乐意支付的价格为前提，因此，必须假设竞争者产品的上市价格，然后再来制订公司产品价格。 由于这种「定价受成本驱动」的旧思考模式，竟然使得美国的消费品电子工业不复存在。美国虽然拥有一流的技术和产品，但是她的定价却受制于成本，而另一方面，日本企业则是以「价格引导成本」的方式占据了国际市场的领先地位。美国工业近期略微复苏，原因是她最后终于转向「价格引导成本」的模式。 确实，预先设置好一种产品的价格，然后再削减成本，一开始可能要付出更大的努力，但与「一开始就订错了价格，然后再花很多年来弥补损失，才使成本与价格一致」比较起来，前者的花费要小得多，更不用说与失去一个巿场的结果相比了。 「把明天的机会扼杀于昨天的祭台上」以及「忙于应付问题，漠视机会」的思考模式之所以存在，是由于决策者未能体认科技发明而导致的「典范转移」的事实。虽然「解决问题」能减少损害，但是唯有把握机会，才能创造繁荣。因为前者只是达到节流的目的，后者才是开源，为公司赚取利润。 例如杜邦（Du Pont）公司由于在1940年代，以它认为五年后的价格，将当时新型的、有专利权的尼龙推向国际市场，至今一直没有遇过竞争对手，同时仍旧保持世界最大的合成纤维生产商的地位。它所订的价格比生产女用袜子和内衣的厂家所愿付的价格还低大约五分之二。 杜邦公司的这项措施使竞争延缓了五、六年，在此同时在尼龙方面不断开拓出同行从未想到过的新巿场，例如用于汽车轮胎，而这个市场很快变得比妇女用品市场更大，盈利更多。与以往依市场承受力决定新产品价格相比，杜邦公司所采取的策略，为它赢得了更大的总利润。 日本企业在决定价格之前，首先考虑「顾客在那里？」然后订出顾客能够负担得起的「合理」价位。其次是利用价值分析的手法力图降低成本，依据「售价－成本＝利润」的公式，成本能压得越低，市场竞争力越大，利润自然越高。 总而言之，由于受到科技、通讯以及交通运输的日新月异，九0年代的经营环境已经与五0至七0年代大不相同。企业是否经得起时代考验，全赖经营管理者愿意接受新思维模式，努力洞察时代的脉动，了解顾客的价值观念，彻底进行企业转型，善用本身的核心技术，才能在变动迅速的经营环境之下为企业谋求本身的生存之道和发展的机会。