掌握巨变时代的经营沈思-专业光学筛选机-CCTech-华人螺丝网

掌握巨变时代的经营沈思笔者最近阅读当代管理大师彼得杜拉克(Peter F. Drucker)博士的巨著「巨变时代的管理」一书，对于他在书中诸多高瞻远瞩的真知灼见深感钦服。杜拉克明白的指出，诸如通用汽车(GM)、西尔斯(Sears)、IBM之类许多国际知名的大型公司之所以在1990年代初期，在业绩方面大幅亏损的根本原因，不外是因为至少犯了如下五个致命过失之一： (1)崇拜高利润和「溢价标价」(premium pricing)。 (2)根据市场对产品价格的承受力来决定新产品的价格，造成「错订价格」(mispricing)。 (3)成本驱动式订价(cost-driving pricing)。 (4)把明天的机会扼杀于昨天的祭台上。 (5)忙于应付问题，漠视机会。决策者造成前述（1）与（2）过失的根本原因在于他们虽有相当的专业素养，但却眛于外界经营环境已经转变为顾客导向的事实，因此没有站在顾客的立场思考售价的问题。杜拉克指出，通用汽车公司以及整个美国汽车工业在过去面临困境的原因，主要原因就是在于经营管理者过于注重利润。因为到1970年为止，德国VW金龟车占据美国汽车市场的百分之十，这个现象显示美国需要小型、省油的汽车，但是通用、克赖斯勒和福特等三大汽车公司的决策者却掉以轻心。几年之后，全球历经第一次「石油危机」，这种需求更为强烈。然而，他们仍然无动于衷，因为他们认为小型车的利润看起来要比大型车少得多。三大汽车公司宁愿不断打折扣战，以退还部分车款作为折扣，和给予现金津贴的方式补贴大型车的买主。最后，他们终于发现在津贴上的支出竟然比发展具有竞争力的小型车的研发经费还要高。事实上，高利润率并不等于最大利润，而总利润是边际利润乘以资金周转率。最大利润是透过边际利润率产生最大可周转的利润来实现的，而一家公司在市场中所占据的适当的位置，是由边际利润率来创造的。即使产品拥有专利保护，实行第二项政策也是错误。因为如果有足够的利益可图，潜在的竞争对手必然会挖空心思，找到办法对付最强而有力的专利。例如日本如今拥有传真机的世界市场，其实是发明、发展同时也是第一个生产传真机的美国公司双手把机会奉上--美国公司把传真机订出了一个他们所能得到的最高价格的策略而导致的。由于日本在美国销售的传真机价格比美国货低了百分之四十，几乎在一夜之间，他们便占领了美国市场。