「变革」闯五关

「变革」闯五关 现今的经营环境正处于不断改变游戏规则的状态，传统与习惯不断被新的变化冲击与颠覆。 例如1980年代旧的垂直整合式计算机业是IBM、迪吉多、王安之类的计算机公司各自负责芯片、操作系统、应用软件的设计、生产与计算机装配以及销售等工作，但是到了1995年左右新的水平分工式的计算机业则是专业分工，例如芯片由英特尔、摩托罗拉、RISC分占；操作系统由DOS及Windows、OS/2、麦金塔、Unix分占；应用软件有Word、Word Perfect以及其它；计算机有康百、戴尔、帕克贝尔、惠普、IBM以及其它公司；销售则可由零售店、大卖场、经销商甚至邮购取得。 诚如英特尔总裁葛洛夫所言，这种计算机产业的重大变化的转折点到底发生于何时实在很难讲，例如IBM在垂直整合式时相当成功，不能及时转型为水平分工式，因而业绩衰退，又如戴尔看到这个机会而乘机崛起。 「在未来的岁月，爆炸性的变动需要上班族具有随机应变的能力，因此大家应敞开改变的大门，培养新的习惯，学习不同的行为模式」之类的言论对于大多数的员工而言并非什么新鲜话。然而知道「变革是无可避免的事」是一回事，是否如实身体力行却是另外一回事。许多人往往囿于「成功带来的惰性」，以及诸如变成什么？如何变？何时变？变了之后会怎么样？这种种不可知的疑惧而踯躅不前，因而缺少付诸实践的冲动。因此，做为一个在公司中推动变革工作的人，往往必须克服如下五层抗阻变革的借口，将对方拉入自己的阵营。 (1)大多数人的借口是「并非我们所能控制」(its out of our hands)，如果推动者无法突破这个借口，则只有碰壁，无功而返，推不下去了。 (2)对方认为你所提的解决方案无法得到所欲达成的结果，「这种作法对你是显而易见，但是对于其它的人并非如此」。例如教育部长吴京的联考「选系不选校」的新构想之所以受阻，正是一个绝佳的实例。 (3)「是的，但是...」，对方认为你所提的解决方案有可能会产生严重的负面效果。推动者如果能够克服这项借口，则接受解决方案。 (4)对方提出必须有出诸多妨碍解决方案的障碍不易克服，换句话说，「这个办法在这里是行不通的」。推动者如果没有足够的耐性，很难突破这一关。克服了这项借口，就能将对方拉入我们的阵营。推动者可以拟订施行计划。 (5)提出其它成员是否愿意配合的质疑。面对这个情势，或许又要对其他的人进行相同循环的说服工作。 推动变革的先决条件在于企业经营者的高瞻远瞩与决心，适时为公司拟订愿景与方针、策略规画，积极领导全体员工全力以赴，但是具体的作为就有赖落实诸如变更组织架构，组织有效率的团队，员工的教育训练与灌能(empowerment)、信息科技之类的运用以及日常管理工作，而推动变革的最佳时机则是公司体质甚佳、经营绩效良好的时候。