TQM与组织再造

TQM与组织再造 近十年来，美国企业经营者逐渐体认到经营环境的快速变迁，因此业界流行着一股「变革热」，形成一种诸子百家大鸣大放的景象，一时之间各种理论到处充斥，令人目不暇及。例如由戴明与裘兰倡导的质量管理理论，从泰勒以来的工业工程改善，近来加上信息科技，以企业再造（Reengineering）的面貌出现。另外又如组织发展学派提出如学习型组织的概念，也甚受企业界人士的瞩目。 其中最为人们所重视的至少有如下两大「学派」：全面质量经营（Total QualityManagement，TQM）与组织再造。然而许多人又认为前者「过于软性又缓不济急」，后者则「太僵化又容易伤人」。有鉴于上述缺点，企业管理学者或管理顾问纷纷致力于新理论，试图找寻出安度动荡的实用管理方法。 「加速度组织」一书的作者Arun Maira和Peter Scott-Morgan两位作者认为想要使组织跟得上时代，必须学会一些原理与工具。这些原理，简单的说，就是「SCHOOL」： （1）为策略弹性（Strategic flexibility）而管理：在快速变革的环境下，要达到策略性目标的路径，必须在不致牺牲组织核心价值的条件下不断的重新界定。 （2）为应变（Change-readiness）而管理：为激发落实组织愿景的行动，组织成员必须愿意追随经营者改革的脚步从事变革工作，而非等到面临危机时才求转变，因为「临涯勒马收缰迟，船到江心补漏晚」。 （3）为隐形杠杆（Hidden leverage）管理：利用「系统思考法」来确认、使用并撷取组织内的不成文规则。它们虽然藏于隐处，却有强大的作用力。 （4）为营运的一致性（Operational alignment）而管理：。这牵涉到由系统思考顺利移转到系统行动。这项工作的困难之处在于要同时和谐的改变组织中许多相互牵连的层面--管理政策组织结构企业流程以及各种资源--而又不致影响其绩效。 （5）为组织参与（Organization involvement）：变革不仅限于规画阶段更要深入员工的心灵和日常行动。尽早让最基层的执行人员参与其事，改变它们的想法，并且赢得其支持，让他们成为变革的主人而非牺牲者，乃是极其重要的事。 （6）为加速学习（Learning acceleration）而管理：学习是为了变革，以及提升员工的应变力。建立员工终身学习的习惯，将会使得组织能不断改进其改善之法，并在变革过程中逐一实践其改善项目。 上述六大原理是介于「僵硬、机械化」以及「软性、有机化」二者相互对立的经营管理学派的允执厥中之道，同时兼具二者的优点。更整合看似对立的两极：再造与学习、效率与创造力、行动与感情、策略与落实，以及短期财物结果与为未来而投资。 对于想要将公司转型为学习型组织的管理者而言，确实有其值得参考之处。