华硕澳洲奇袭兵团：一季击败一个国际品牌

对台湾的中高阶主管而言，国际化等同带一群外国军队，打一场外地的仗。 强将容易死在陌生的沙场上，特别是远征新市场时。 力争全球前五大品牌，华硕将领在新市场的教战守则是什么？他们如何攻城略地为华硕再拓全球版图？ 对三十三岁的华硕澳洲总经理陈良德而言，事情绝非这么简单。国际化不再是英文好不好，在陌生的国家能不能入睡的适应问题。掌管一个跟台湾一样大的澳洲市场，对陈良德这样的中高阶主管，国际化能力代表，要有能马上带领一支国外的队伍，打下海外市场的本事。 有着一张娃娃脸的陈良德，讲话节奏又快又急。他是台大国企系第一届学生，因为想到国际品牌公司工作，八年前陈良德毕业的第一份工作就选择华硕，进去第二年他就被派到中东、非洲打市场。三年前，陈良德被指派到澳洲开发市场。刚去时，是华硕澳洲一人公司的总经理，但现在陈良德出国的感觉很不一样。 三年前他刚到澳洲，每次过海关都因为带了两、三台计算机，被叫住问话。现在他只要指一指海关身后蓝宝坚尼笔记型计算机的广告，海关就会很热烈地说，「oh，ASUS！」这声「ASUS」得来不易。三年前陈良德刚被派到澳洲时，澳洲人的ASUS念起来像极了acer。刚去时，陈良德向市调公司ＩＤＣ抱怨，为什么华硕澳洲没有在ＩＤＣ的排名？对方回答，「不好意思，ASUS太小了，连前十名都挤不进去。」 当时，华硕在澳洲连个办公室都没有，陈良德租个两层楼的房子当公司，只有两个房间，前门通后门，吓跑了许多来应征的人，「这是什么公司呀？」许多人推门进去第一句话。 但陈良德没有被吓跑。去了一个月之后，他就把老婆、小孩举家迁到澳洲，以破釜沉舟的决心，开发这块新大陆。当时他立下志愿，要一季击败一个国际品牌把华硕拱上排行榜。短短三年，华硕从名不见经传的榜外，击败了三星、ＬＧ、联想ＩＢＭ，站上澳洲前五大计算机品牌。 今年Computex开展的前一天，平时散布世界各地的华硕业务都会聚集在总公司，举行全球的业务大会。陈良德特别上台，向其它国家的总经理报告，三年前他做了哪些关键的事，影响今天的成果。 异域战术１：建立自己的黄埔军校 「People Management」，投影屏幕上秀出大大的字。管理当地人才，正是派外总经理最常遇到，也最苦恼的问题。因为不了解当地市场，没有自己的团队，派外主管常动的第一个脑筋就是挖角有经验的人，快速建立起能打仗的队伍。 这个决定，往往是外地主管错误的开始。 陈良德在这上面曾吃尽苦头。他花了大钱挖来中阶主管，但这些人从进来到离开那天，从来没有认同过华硕的公司文化。更大的杀伤力在后头。挖来的人薪水、职位不会太低，走的时候，影响的层面也更广，让公司一直处于不安的气氛中，无法建立强壮的班底。后来，陈良德完全改弦易辙，建立自己的黄埔军校。他在澳洲的第一年，花非常多的时间找人，每天视查通路或到外拜访，就随时观察有潜力的人选。 华硕澳洲的产品经理梁国峰是个华裔澳洲人，今年二十八岁。陈良德去访查计算机卖场时，发现这个年轻店员每天加班到很晚。交换名片才知道，梁国峰是雪梨大学电机硕士，因为对计算机很有兴趣，才到卖场工作。陈良德邀请他到华硕工作，负责主机板、绘图卡的产品经理，在其它澳洲公司要做到这个职位，大概三、四十岁，头发都白了。 「刚起步代表有很大的动力，成果大家共享，是很强的革命情谊，」年轻的梁国峰不在意华硕澳洲还只是个小公司。周末时间或晚上九点，陈良德一个一个面试员工，三年下来，面试超过三百人。「那些进到公司没有被吓跑，又愿意这时间来面试的，都是向心力很强的年轻人，」陈良德说。 要在澳洲这种西方市场，推展华硕「谦诚勤敏勇」的企业文化，让员工了解华硕的「巨狮」和「常山蛇」策略，并不容易。「Chang-Shan Snake（常山蛇）是《孙子兵法》的一种策略，击首则尾应，击尾则首应，击其身而首尾相应，就是要头尾相应，很灵敏的意思，」华硕澳洲营销经理黎家瑜从小在南非长大，中文讲得不大流利，但对「常山蛇」却能朗朗上口。 特别是华硕对营销费用的管控很严，工作很操劳，这些都不是澳洲人所能理解。像是华硕澳洲办公室的桌子是两人共享，一天到晚加班更是常态，「刚开始，你要跟他们解释责任制，就要讲个老半天，」陈良德说。 但是华硕有个好处是，给在外的主管极大的授权。区域总经理一个人就可以代表整个华硕公司，在市场上有订价的权力，建立当地文化的自主权。 为了培养本土化的营运，「这是你我的公司，你跟我说，你想要怎样的公司？我们一起打造共享的企业文化，」陈良德对每个进来的员工说。 这种作法让华硕的区域团队，都像创业家一样，敢冲敢冒险，对所属的区域公司有很深的承诺，乐于打拚。陈良德跟澳洲的白人部属出差时，都是睡同一个房间，两个人在外地，为了任务没有达成，抱头痛哭。 现在，华硕澳洲从只有陈良德的一人公司，到总共有六十个人，全部都是本地人，有意大利、英国、秘鲁、智利、爱尔兰……等十四种文化背景的员工。 异域战术２：从最优势的领域切入通路 第二个外地将领容易中箭落马的错误，在于布建市场。市场跟了解当地文化、消费者习性有关，区域主管对当地市场的水温了解不够准确，一个不起眼的决定就可能铸成大错。「很多人以为打新市场，就是先攻下某个通路商，把产品铺出去。这不是个好作法，」陈良德说，因为这样做，等于一开始就限定了产品只能在某些通路出现。 陈良德的第一个通路布局，来自善用自己优势。华硕刚开始在澳洲，虽然没有很大的知名度，但在专业玩家眼中，华硕的主机板却是名声响亮，市占率五成以上的知名品牌。 看准这个优势，陈良德从零组件通路切入，再把市场延伸到消费性电子通路，紧接着架起自己的服务中心，串起华硕在澳洲的完整营销价值链。 接着，陈良德以只有竞争对手三分之一的营销费用，结合创新的营销手法，像是与全国电视网合作，在节目中介绍华硕的产品，创造话题。 「营销是很在地的东西，要做到当地人都很喜欢，能会心一笑的幽默，」华硕澳洲营销经理黎家瑜解释。最近一次华硕的营销活动，就是仿造○○七电影「黄金夜总会」，把华硕产品介绍成○○七的最新武器，让当地记者印象深刻。 常说自己是土生土长「台湾之子」的陈良德，从小到大的生长范围就在台北永和一带，他没有出国留学、游学过，也没有想过未来自己的舞台会在另一个半球。 「我不是因为很清楚自已要什么，而去立定一个志向，这是台湾学生的悲哀。但我慢慢在一步一步的过程中，找到自己可以发挥的地方。这是相对的幸运，因为我在这份工作上投入九年，一直很enjoy这份工作，」陈良德说。 今年九月亚太ＡＰＥＣ会议将在澳洲举办，陈良德觉得很兴奋，因为这是一个世界可以看见台湾的机会，也是华硕澳洲再创佳绩的大型舞台。登台国际，华硕与陈良德希望成为另一种台湾之光。