贯彻「以客为尊」的关键　与顾客感同身受

曾经申办行动电话、要求退还货款或求助客服中心的人，可能都有过不愉快的经验，因为你面对的公司，似乎漠不关心企业最应该重视的事：顾客经验。结果可能让顾客大失所望，甚至可能从此不再上门。 顾客经验是顾客与一家公司直接或间接打交道后的个人感受，涵盖产品或服务的每一个层面：顾客服务、广告、包装、服务特色、使用便利性、质量可靠性。 顾客的经验也会受到自身期望的影响，他们的期望通常来自先前的经验。很少有哪位企业高阶主管会否定顾客经验的重要性，或是认为没有必要对顾客经验进行评估与分析。然而，许多主管并不了解评估分析顾客经验与顾客关系管理（CRM）有何区别，也不明白评估分析相关数据能够获得什么启示。举例来说，近来有一项调查显示，大部分公司都自认对顾客提供了「极佳」的交易经验，然而大多数顾客却不以为然。 两位作者提出一套「顾客经验管理」（CEM）方法，包括三种侦测模式：过往模式（评估已完成的交易）、现行模式（追踪目前的顾客关系）、潜在模式（进行访查以发掘未来商机）。这套做法针对顾客与企业的「接触点」收集资料，运用的方式包括调查、访谈、焦点团体、网络论坛等。在进行过程中，公司必须动员全体部门，不能只靠客服单位独挑大梁。 顾客经验信息三模式 顾客经验的信息可以区分为三种模式，搜集数据的频率与详细程度都不同。 过往模式：立即评估 如果追踪数量庞大，而且是与个别顾客完成的交易，就是在评估「过往模式」。例如，企业租车公司（Enterprise Rent-A-Car）在每位顾客还车时会询问：「您以后还会向本公司租车吗？」法国电信（France Telecom）在推出任何一项新服务之后，都会发出一份简单的问卷，以了解顾客的使用经验。 这两个例子显示，在顾客使用产品或服务后，公司立刻评估使用情形，就可以持续获得信息，随即加以分析，然后将结果送交公司各部门。「过往模式」最常运用的工具是意见调查，但也可以透过网络论坛和部落格（blog）接触顾客。 当然，每家公司都希望能赢得顾客高度赞许，不过顾客若对某些产品特色或服务的响应相当冷淡，也具有很重大的意义。因此，负责评估结果的同仁必须特别关注意见调查或其它工具并未直接触及的领域。 现行模式：定期启动 「现行模式」的分析，不仅是评估最近一次与顾客来往的重要性与成效，更要着眼于如何让顾客与公司持续往来。因此，可以提出一些延伸性的问题，例如，顾客对同行厂商的了解程度、顾客可能会想要的新功能、公司认为本身竞争力面临的挑战。由于问题范围广泛，评估流程并非等到顾客上门才启动，而是订出时程，每隔一段时间或定期搜集有关公司主要产品或服务的信息。 以惠普公司与毕博顾问公司（BearingPoint）为例，他们每年都针对主要顾客进行一次调查。每一年，毕博都在不同时间调查不同的客户，新资料从不间断，不必受限于特定交易完成与否，而且能从各种角度比较各个客户的情况。例如，毕博曾因此发现，在某个垂直市场（vertical market）得心应手的做法，并不适用于其它垂直市场。 「现行模式」的搜集方式包括意见调查、专人访谈、专题研究，以及不同方式的组合。可以事先告知顾客调查的目的、公司将如何告知结果；还有公司针对调查结果的因应措施中，顾客扮演何种角色。像惠普奖励客户经理（account manager）的依据，不仅要看客户调查的结果，也注重客户参与调查的比率。 潜在模式：波动进行 探讨新商机可以发现「潜在模式」；而解读顾客数据与观察顾客行为，可以发掘新商机。如同上述吉利德公司所做的研究，通常公司是在针对特定顾客群推动某些策略时，顺便发现了新商机，因此这类探讨新商机的方式，时程并不固定，或可说是「波动」（pulsed）进行，结果通常会运用在产品研发过程。 大部分公司用一个概括总结的数字来呈现「过往模式」与「现行模式」的数据。例如，评量顾客经验的「净推荐者」（Net Promoter）分数，概括计算所有的顾客经验之后得到一个分数，计算方式是把正面经验的顾客比率减去负面经验的顾客比率。直觉公司创办人史考特．库克（Scott Cook）就是运用这个评分方式设定目标，选定公司努力的重点。不过他也知道，其实无法从这项分数的高低起伏，看出是什么因素造成分数的变动。 公司与顾客的关系逐渐加深后，搜集顾客数据的频率也会上升，研究分析这些资料所得到的结果，会指出应该进一步探讨哪些领域。例如，研究与顾客目前的关系之后，可能会显示到府服务的经验有待加强。公司通常会在每次服务后进行交易调查（transaction survey），在推行改善措施之后，会在进行交易调查时评估改善的成果。后续再进行更全面的调查时，可能会发现响应顾客要求的时间有所改善，但整体评价仍然偏低，因此必须进行专题研究，找出服务经验中，有哪些因素最受顾客重视。 领悟后，可各司其职 要让顾客观感日趋改善，公司必须视之为当务之急，并改革营运流程、系统与架构，证明公司真的很重视顾客观感。员工观察到高层主管会长期关注顾客经验信息，更根据这些信息进行棘手决策，那么员工本身在做决策时，也会受到这种心态的影响。 已被甲骨文公司（Oracle）收购的希柏系统（Siebel Systems），当年几乎打破软件业界的每一项成长纪录，后来却发现顾客满意度开始滑落。希柏实行顾客经验评量法，搜集资料后发现，顾客认为使用该公司主从架构（client-server architecture）Siebel 6软件的实际成本，远远高出预估成本。规画中的解决方案是推出改以因特网为架构的Siebel 7，代价是两年内无法开发任何其它的主要功能，相关营收自然也化为泡影。不过希柏的领导高层还是勇往直前，而顾客满意度也恢复到先前的高水平。员工眼见管理阶层重视顾客经验更甚于营收数字，因此大受鼓舞。 公司各部门一旦体会顾客经验的重要性，就可各司其职： 营销部门必须掌握每个目标市场区隔的品味与水平，并转告其它部门，再根据这些知识制定适合各个顾客群的沟通方式。 服务部门必须确保公司作业流程、技术与做法，都能配合每个接触点需要。像「现行模式」意见调查，就适合追踪有庞大业务量的接触点，像客服中心。 产品研发部门除了要找出有市场需求的产品功能，也要观察顾客使用产品与服务的情形，模拟顾客的使用经验，了解顾客为何会以他们的方式来使用产品与服务，并探究现有产品是否会对顾客造成困扰。在理想状况下，产品研发人员能找出与公司预期背道而驰的顾客行为，以及尚未发现的产品需求。 信息部门必须搜集、分析与传送顾客经验管理的数据，并与顾客关系管理的数据相互整合，然后监控进度。随着数据的流量渐趋稳定，必须根据数据接收对象的情况，来调整资料呈现的形式与详细程度。例如，在分析师看来十分恰当的详细程度，恐怕会让部门经理束手无策。可以说，顾客经验管理犹如一幕戏中戏，顾客固然期望良好的经验，员工本身在吸收消化相关信息时，也会想要有愉快的经验。 人力资源部门要结合沟通与训练策略，传达顾客经验管理对业务发展有何意义，并让员工了解，顾客经验管理会如何改变工作与决策过程。第一线员工的表现攸关顾客经验质量，最好能深入了解他们的个人能力、工作流程与工作态度。至于绩效管理，顾客经验的评估结果当然会影响奖惩，但从近年来的案例得知，奖励如果过于优厚，反而可能会扭曲员工的行为，无法导入有益公司的正轨。 客户服务团队原本就有进行年度调查，接下来应该进一步执行详细的接触点分析，并将有关近期交易过程的顾客经验与问题的「现行模式」，转化为行动计划，并且让客户了解这些计划。重要的意涵有时候未必是显而易见的，团队领导人必须仔细探究数据，才能发掘出顾客深藏的期望。 主观经验，必须理解 顾客对公司心生不满的情况愈来愈常见，而且因为现在的顾客大权在握，这种情况实在愈来愈危险。尽管一般企业对顾客的购买习惯、薪资收入和其它条件都知之甚详，但却不太了解顾客对于产品、服务与品牌的想法、情绪与心态。如果不能理解这些主观经验，不知道公司各部门可以如何塑造这些经验，那么追求顾客满意度终将沦为口号，难以达成。