功学社用PDCA做项目管理

功学社用PDCA导入知识管理系统，在计划阶段决定行动方案、执行阶段找出专家、成立社群，检核阶段对知识价值链加以评估，最后以周年庆的成果，做为下一年度PDCA循环的参考。 星期一早上9点，陈力进办公室后，打开公司知识管理平台的行事历，追踪着上周的工作进度。这时，他突然发现「待办事项」闪着警示灯，点选进入后，原来是主管在周末出差前的临时交办事项，要他在今天下午两点前，完成第二阶段知识管理导入的成果评估。陈力立刻透过实时通讯系统，紧急召开小组成员会议，进行两小时的在线讨论与工作分配。由于公司拥有完整的知识库与文件管理系统，会议结束的同时，员工也收到每个成员提供的数据文件，他只要再花点时间汇整就可提前e-mail给主管了。如此一来，原定下午3点要参加的「时间管理与工作改善」在线课程，也不会因为临时交付的任务而耽搁了。 智慧经验如何传递？ 用PDCA导入知识管理 这是2002年，功学社集团（KHS）计划导入知识管理（Knowledge Management），为员工所规画的梦想蓝图。 以贸易商起家的功学社，在日治时代就已创立，如今更成长为全球前五大管乐器及前三大爵士鼓厂商。因应知识经济时代来临及产业竞争环境的改变，功学社开始思索如何传承七十年来的智能经验与内隐知识，因此在2002年提出以「全球音乐知识价值系统」为主轴的知识管理导入计划；并以〈知识管理规划白皮书〉展开为期3年的布局。 根据外部顾问、威霆竞争策略研究中心执行长陈永隆，与功学社KM小组的共识，第一年的重点将锁定： ■Plan（计划）的关键，主要是制定一本〈知识管理规划白皮书〉。整本白皮书多达八十几页，只要是功学社的一级主管都人手一本；内容从企业愿景、目标、三阶段的行动方案，到什么时间点该做哪些检核、用什么样的团队来推KM、使用的KM系统，甚至细部执行项目及预期效益，都有非常清楚的描述。 尽管还没有真正开始「D」，陈永隆认为，P（plan）的时候其实就要把一些行动方案写清楚，后来才有可以依循的指标。 ■Do（执行）主要在完成两件事：知识盘点（knowledge audit）与系统建置。企业做KM，「知识地图」是最基本的，而组成知识地图的3要素就是知识库、社群与专家；因为三者之间可以双向形成6条通路，环环相扣，互有关联。有了文件库、专家黄页、知识社群，以后企业要找知识，除了可以从文件找，还可以从社群、从专家找。 ■Check（检核）是利用知识价值链（knowledge value chain）来做绩效评估，概念是把平衡计分卡的4个构面、加上第五个创新构面，做为KM的5个指标；也就是说，做KM不是只为了追求企业获利，也为了顾客满意、员工成长、流程改善、以及创新。 ■Achievement & Action（成果与行动）则是以KM周年庆做为这一年来的总回顾，具体成果包括8张海报、2张VCD，同时藉由中高阶主管的意见回馈，做为第二年PDCA的参考。此外，透过每周开会，再随时检验每个P、D、C、A大项下的各子计划的PDCA。