二次创业中需要学习省悟的专家观点

学习摘抄--二次创业中需要学习省悟的专家观点

 

一、二次创业做什么

一个企业想发展，它必须经过哪些沟沟坎坎才能成长，才能成熟，才能到达成功的巅峰？

第一次创业做积累

企业初创必须有所积累，但不仅仅是资金的积累，还包括人才和经验的积累，这是第一次。

第二次创业做格局

因为有了第一次的基础，所以第二次的核心任务就是大踏步地前进，快速地发展。具体来说，做三个格局：

第一个格局：速度的格局

发展要快，因为这个社会已经是快鱼吃慢鱼，而不是大鱼吃小鱼。就像联想一个著名的案例叫蛇吞象，是联想收购了IBM的个人笔记本电脑业务。这是著名的蛇吞象，是典型的快鱼吃慢鱼。

第二个格局：规模的格局

不能总是一个很小的企业，更不能是微型的企业，因为没有规模就不会有规模效益，也就不会有规模化的实力。因为你没有实力别人就会轻而易举地打败你，就这么简单。

第三个格局：利润的格局

第二次创业要做一个大利润的格局。第一次创业是为了赚钱，为了生存。第二次创业就必须为了赚大钱，谋求大发展，大踏步地去前进。

二、首先活下来

第一个坎儿，必须能够让你的企业活下来。你有再好的梦想，有再大的设想，今天不能活下来，就不要谈未来。也许你的企业未来能赚100个亿，但是能不能活到赚100个亿的时候？所以做企业很现实，企业管理很现实。

如何让一个企业活下来，是一个非常深刻的话题。目前在生存线上垂死挣扎的企业还不在少数，至少30%-40%的中国企业还处于这个阶段，还没有资格来谈二次创业。

那么，怎么才能活下来？在开始创业的时候，通常具有某种专业的优势，或者有一个独到的思路，或者有销售方面的灵感。总之你具备了创业的冲动，然后开始了创业之旅。但是那仅仅是开始，活下来必须经过一个痛苦挣扎的过程，炼狱一般的考验，并不是说你最开始的优势，就能够转化成你的成果。

第一关，你首先必须能够活下来，很现实啊。未来你可以赚大钱，10年以后你的产品可以风靡全球，但是你必须考虑一个现实的问题，你的企业能不能活10年。说我开发一个产品，是给10年以后人用的，但是你要想到，你的企业能不能活到10年以后，就这么简单。所以我们说企业要超前。很多务实的企业只超前半步，你要超前十步就死定了。为什么？因为你太超前了，大家不理解，所以你只需要超前半步。

企业首先必须能够活下来才有资格谈发展的话题。活下来对于一个企业是一个非常现实和痛苦的问题，因为在这个阶段你要人没人，要钱没钱，要模式没有模式，要经验没有经验，你一直处于一个资源的短缺期。所以活下来绝对需要智慧，不是那样简单的，即使你有了大把的钱，但是你没有经验，没有人才，你也未必活得下来。

我见到很多企业真的很有钱，但是他真的亏损，最后真的倒闭了，为什么？因为活下来不仅仅靠钱，更要靠你的智慧。

三、只能当先驱，不能当先烈

我们刚开始创业的动机，通常是由于有了一个好产品，或者有了一个好方法，或者发现了一个好商机，总之是我们发现了一个可以创造财富的缝隙或者一个机会，这个时候我们就开始创业的旅程。但是你坚决不能让你的先驱行动最后变成一个先烈的楷模。

我们大家都熟悉的VCD。VCD是谁开发的？万燕。但是万燕很快就被挤出了市场，最后宣布倒闭。万燕最早发现了这样的商机，即电脑里面有VCD的功能，能不能把电脑VCD的功能单独拿出来，做成VCD供老百姓娱乐呢？然后企业就开发了这样的产品。产品上市以后因为清晰度高，而且方便，马上在市场上引起热烈反响，所以万燕又征了很多地，盖了厂房，非常豪华气派，然后坐在那里等钱上门。

但是，这个时候有很多新的VCD厂家上来了。万燕卖4000元一台，很多厂家卖3000元、2000元，所以万燕未及打开市场，就在市场酷烈的竞争当中偃旗息鼓，折戟沉沙，退出舞台。

你不能把第一当老大，你第一个登月球，但你绝对不是月球上的老大；你第一个发现的VCD，并不一定你就是VCD的老大。所以，第一只是结果，瞬间就过去了，只有老大才是稳固的地位。万燕第一个开发了VCD，之后高枕无忧，自然被市场竞争无情地淘汰了。

这是一个典型的由先驱变成了先烈的故事，我把这种现象归纳为一句话：

瞎眼鸡刨地，明眼鸡吃食。

农村养鸡的时候，经常有一些小鸡拼命的刨，刨出来很多昆虫等好吃的东西，但是前面的小鸡看不见，后面有一些聪明的小鸡跟着。瞎眼的在前面刨，明眼的在后面吃。

请想一想，我们要做明眼鸡还是要做瞎眼鸡？要做瞎眼鸡，你就是先烈；要做明眼鸡，你就是当之无愧的先驱。

四、活下来的，是最适合的

适应能力是企业非常重要的能力。进化论中有一句话，叫优胜劣汰，适者生存。

大家有没有思考过这样的问题：恐龙为什么会灭绝？是因为它不够强大吗？是因为它没有适应能力。那么，狮子老虎为什么当今会变成了保护动物，不是因为它们不强大，而是它们没有适应能力，所以就濒临灭绝，物种越来越少。但老鼠适应能力很强，全球最大的哺乳类动物就是老鼠，老鼠在任何阴暗的角落里都能生存，而且也不得病，所以它适应能力非常好。

所以，企业要有良好的适应能力。达尔文进化论告诉我们是适者生存，而不是强者生存。

那些活下来的，不是最强大的，也不是最聪明的，而是最适合的。

机会不是埋怨出来的。企业没有办法改变宏观环境，也没有办法改变政府的行为，只能在宏观环境下来选择、来适应这个环境。有些企业在埋怨声中死掉了，有些企业在看似不是机会的地方抓住了机会、在看似恶劣的环境里抓住了希望，这是完全不同的两个策略，也就造成了两个不同的结果。"识时务者为俊杰"的古训，我想，说的就是这个意思。应该牢固汲取。

五、小企业不能强行模仿大企业

对你的企业做一个准确的定位。

换言之，就是你的企业到底是在哪个阶段，到底是小企业还是大企业，或是中型企业；到底是一次创业，还是二次创业，或是三次创业。要有一个清醒的定位。

这里面有两个做法，我们必须要清楚。首先你是小企业，你不要强行地模仿一些大企业。小企业不能模仿大企业，模仿大企业你就死定了。比如你只有100万，你说我要做全国市场，这不是痴人说梦一样嘛，不可能的。

管理上也不能模仿一些大企业。

大约四年前我去一家企业，是一家刚成立的企业，有二十多个人，却设立了九个部门。我跟老总说，你这个企业前景堪忧。他问为什么。我说很简单，你刚一创业就设立九个部门，像你这样的企业有两个部门就可以了：第一个叫销售部，第二个叫综合办事处。设什么九个部，有什么市场部、品牌部，大企业才玩儿的，你玩儿它干吗？你不死定了吗？

六、我们只能做产品

经济专家授课时讲：一流企业做标准，二流企业做技术，三流企业做产品。而且有理论、有案例、有数据，讲完之后还说出结论-在座的诸位是几流？无疑都是三流嘛！真令与会的"国产"企业家们汗颜不止。

所以，有些企业家们回到自己企业里倡导要"做标准"。因为我要做一流企业，一流企业做标准呀！

但是我要泼泼大家的冷水，你想一下，在全球做标准的企业有几家？有资格做标准的企业一共有几家？你不要做梦了，你上哪里去做标准去？你有没有做标准的实力？你还是踏踏实实地做产品吧。这是实话。为什么呢？

我有一位企业家朋友，企业做得很大，他出国之后发现美国的企业管理人员太少了，回来以后，他准备把企业管理人员2/3都砍掉，问我行不行。我说不对。为什么？我说我问你一个问题，在美国有红绿灯的地方没有警察，在中国恰恰相反，有红绿灯的地方才有警察，没有红绿灯的地方没有警察，因为有红绿灯的地方恰恰是我们需要控制的地方。我说你知道为什么吗？这就是国民素质的不同。所以我说你砍不了，砍了就有问题。结果他相信了我的话。

七、为什么大部分成功人士都是做销售业务起家的

业务人员游戏规则很重要。他为什么跑业务？就两点，一是为了赚钱，二是为了发展。业务员就是一个小商人，跟你既是员工关系，也是一个贸易伙伴关系。他卖了一百万，你必须给他一百万对应的提成，从这角度上讲，他是你企业的第一级经销商。

美国人为什么喜欢做销售？因为大部分的成功人士都是做销售起家的。而且现在工薪一族中，赚钱多的，70%都是做销售的，因为他们真正体现了多劳多得，少劳少得，不劳不得的激励机制，所以大家要提高收入最直接的方法就是做销售，卖得好就赚得多。

所以第一件事情你必须有一套好的游戏规则，激励他好好干，努力拼命的干，你就成功了。

八、采购员为什么喜欢多采购

采购的人喜欢多采购。因为在有些企业中，采购是有利润的，不是企业有利润，而是个人有利润。所以为官一任，造福不了一方，也要造福一下自己的腰包。我把你3年用的一下都给采购回来，等我走了以后，说不定谁去采购呢？

九、认清银行真面目，只要一时的帮助，不要长期的依赖

银行的天性是嫌贫爱富，天晴的时候借给你一把伞，下雨的时候要收回来。他只会锦上添花，不会雪中送炭。真可谓让你欢喜又让你忧。这是行业中的正常现象，不然，谁缺钱你借给谁，你怎么知道他还得起你？还得起银行的标志就是你得有钱。

十、做企业如开车，不要太鲁莽

现在社会不再是一个鲁莽创业的时代。20年前你只要有胆量就可以发家致富，那是一个经济短缺的时代；10年前你如果有一定的策略，有一定的招数，就可以一招先，吃遍天。你搞跳楼大甩卖，顾客就盈门；你发小广告，像三株集团，比别人超前，就会获得超常规的发展。但是今天，更需要你对自己事业做精确的谋划。

很多企业扩张失败，在总结时轻描淡写一句话，说我们今年损失了1000万元，买了一个教训。这个教训太贵了。时至今天，你再花1000万元、1亿元去买教训，你是傻瓜、是草莽英雄。现在有那么多成功的案例供参考，你做10亿元的销售额，前面有100亿元的，1000亿元的，国内比比皆是，基本上都是白手起家，很小的规模就能做大，你还要不要用1000万元去买教训？不要了。

有些人销售了1亿元、2亿元以后，天老大，地老二，他老三，膨胀得不得了。所有成功的人士都很谦虚，也很冷静，他不会很招摇，很膨胀。

人生就是如此，与开车一样，有红灯的时候就有绿灯的时候，也有黄灯的时候，看你怎么选择。你能不能在绿灯的时候，加速前行，在红灯的时候适时停止，在黄灯的时候判断着前行，你能不能？

十一、敢于停下来

当你发现做这个事情绝对胜利无望的时候，你不能赢的时候，尤其已经进入到残酷的价格战的时候，你可以考虑退出。我认为，开快车是勇气，知道停下来也是一种智慧。做项目，一看就不赚钱，你要停止下来，因为商场上很现实，就是成败两个字。你要看得清成败两个字，不要把成败看得太重要。作为老板，哪能说所有的决策都正确，所有的项目都会赚钱？当它不赚钱、已经胜利无望的时候，我们要想到停下来。

知道自己能干什么很厉害，知道自己不能干什么也非常重要。学会停止也是一个人成熟的一种表现。

十二、停下来有学问

当行业处于恶性竞争正在洗牌的时候，如果觉得自己实力不够，你要悄悄地转产，要考虑退出的问题。当然，投资一个企业有成本，退出也有成本。进入一个市场有成本，想退出一个市场也有成本。你说这个市场不做了，你的存货、应收帐款等等都难以要回来，这就是你的成本。

做企业，要掌控好自己发展的速度。太快了，一拐弯的时候就翻车了；当然，如果企业发展太慢，也有很大的危害。

一是竞争能力对手会超越你。

二是你给公司的内部人员提供的机会很少。几年你都不发展，作为销售总监，几年都是销售总监。但是如果企业发展很快，今年是销售员，明年是销售部经理，后年是销售总监，大后年是分公司总经理，你的人员会有劲头。

三是因为发展慢，利润贡献就小，给大家开出的薪水就低。因为你开出的薪水低，有能力的高人就会走掉。因为高人走掉，你的发展更慢。

这个社会不再是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼.所以，企业必须选择一个很好的发展速度。

十三、不赚钱的产品就是落后产品，淘汰落后产品要讲艺术

原来创业的时候你就三个产品，赚到钱了。做了5年以后二次创业，回头一看发展了300个产品，这300个产品中肯定有不赚钱的，但是你还在做，所以成本就降低不了。

经济学中有一个著名的80/20法则，大家都听说过。80%的利润都来源于你20%的客户，80%的销售额都来源于20%的产品，80%的问题都来自于20%的原因。世界上有80%的财富集中在20%的人的手里。

经济学还有一个最新的理论叫80/20/30法则，就是你80%的利润来自于20%的产品，还有30%的产品吃掉了你公司50%的利润。所以原来你可能赚100万，现在还有30%的产品吃掉了你50万的利润，最后一减，你的企业只有50万的纯利润，就这么简单。这就是80/20/30法则告诉你的，你的产品结构混乱了。

换位思考，换言之，收到顾客一个订单，经核算，其中20％的品规利润50万元，80％的品规亏本20万元，顾客并要求，货不全就撤消订单，怎么办？处理这类的问题就要讲艺术了。俗话说：“一道菜成不了一桌席”，处理这个问题的艺术，就是亏本的不能淘汰，但必须与盈大利的灵活搭配着卖。

十四、库存太大不如现金流大

今年赚了1亿元，结果库存增加了3亿元，那2个亿从哪里来？必须从现金流中来。所以你就见不着现钱了。

还有一个原因，库存太大。一年的销售额是1亿元，平均到每个月1000万元左右，一般而言，企业有1000万元的库存就够了，结果有8000万元的库存，太多了。导致库存大的原因之一是企业没有计划。一买就买一堆。

我接触的一个小企业，一年的销售额2000万元，但它的库存有3000万元，而且企业现在没有钱买原料，现在原料供应不上了。正常情况下，一个企业最多有一个季度销售额的库存就算不小了。比如说，一年的销售额是1.2亿元，有3000万元的库存已经很大了，这是上限了。如果一年的销售额是1.2亿元，库存超过了3000万元，就说明你的库存很大。有些企业就只有500万元的库存。

库存代表了你现金周转。说实话，没钱的老板，我认为要么库存没有玩儿好，要么速度没有玩儿好，要么资产没有玩儿好。否则不会出现这种情况。

十五、知名品牌四要素

第一：我们把它叫做品牌知名。就是大家都知道你，但是知道你并不一定说你的好，对不对？

第二：有了品牌知名这是第一个前提。你要考虑有没有好名声，叫品牌美誉度。

第三：有了品牌美誉也不行，这个酒很好喝，这个杯子太漂亮了，但是8万元一杯，你要不要？所以你有了美誉度还不行，还要有品牌点名度，就是指名度。我去商场就指名买你的产品，我就买这个品牌的。都说你好，的确很好，但是你太贵，有没有这样产品？有啊。因为你的利润太高，价格太高，赚老百姓的钱太多，老百姓不认可。

第四：有了指名度还不行，真正的品牌必须还要有品牌的忠诚度。我一抽烟就是中华，一喝饮料就是可口可乐，一喝酒就是茅台、五粮液，这叫忠诚度。

十六、优化企业能力，首先解决瓶颈问题，也叫短板处置

就是能够处置企业当中的短板，这来源于木桶理论，是说一个水桶装的水的多少，不在于这个木桶最长的板有多长，而在于它最短的板有多短。要能发现哪些是制约你企业发展的瓶颈问题，那些制约你企业发展的瓶颈就是短板。水流的快慢不取决于水箱的大小，而取决于水龙头的粗细，而水龙头就是瓶颈因素。暖瓶倒出多少水，不在于暖瓶有多大，而在于暖瓶口有多大。所以，首先要能够识别出哪些是影响你企业的瓶颈问题。识别出来以后，你要有一个弥补短板的能力。把这个短板、这个劣势去掉，这就叫短板处置。

十七、再好的项目如果没有人来干，坚决不做

你想实现扩张，首先必须有帅才。干一项新的事业，让老板最头疼的问题，通常是没有一个可以挑头的人。如果你没有挑头的人，我劝你要慎之又慎。很多企业扩张时不是项目不好，不是资金不够，不是市场不大，就是没有一个好的挑头的人，这是非常可惜的。

所以，你在扩张之前必须考虑这个问题，有没有人可以给你挑头，柳传志也曾经说了一句话，他说再好的项目如果没有人来干，我也不会干，所以成功的企业家都很清醒。

有帅才，才能够把事业从无到有，从小到大地做起来。

山东威海有一个家悦连锁超市，其老板就非常欣赏我公司李良军老师的一句话，李良军老师说，对于你们做连锁超市而言，你们扩张凭什么？就是看你有多少个人可以担当店长！你有1个人，可以开1个店；你有100个人就可以开100个店。谈扩张就是在培养店长。

一语中的。这个连锁超市的老板一下清醒了：对啊，我要想扩张，必须有连锁店，那就必须有店长啊。因为超市开大了很简单，租来一个地方，供应商就给你送货，然后你收供应商的进场费、赞助费、堆头费等等。剩下的只有管理问题，不就是靠人吗？

实际上，帅才就是两个方面：

首先，他的能力要够。有能力，这是起码的条件。

其次，他的心态要好。有能力的人，多多少少会有一些个性，你必须要考虑能否驾驭好他，管理好他；他会不会跟你阳奉阴违，表面上对你满面堆笑，实际上口蜜腹剑。

人才非常关键，尤其帅才，是你扩张首要考虑的。甚至于提前几年就要考虑培养人才，这样做就是为了有一天会大踏步的前进。

十八、人才的标准是会干会管会协调

第一、会干

这是非常重要的。对于领军人物来讲，会干只有四条：

第一要有思路

这是一个前提。作为老板跟下属沟通，有思路是最基本的。如果这个人连思路都没有，不要谈了，一票否决了。如果他没有很好的想法，怎么会把事情做好呢？

第二要有套路

有了思想以后，看看他能不能有套路。套路是把思路转化成行动的能力，你是不是赵括之类口若悬河，实际上不能上阵的那种空才呢？肯定不能是这样的。

第三要会执行

有了思路和套路后，这个人必须要能干，能执行。换言之，你派出去的人，必须敢打敢拼，敢于执行，愿意执行，而不是偷懒，不是在你面前像小蜜蜂一样勤劳，你走了以后像懒猪一样睡觉，那肯定不行。

第四要能权变

我们面对的是越来越复杂的环境，变化越来越快，所以你必须学会根据不同的市场，不同的状况可以权变。有些事情要能迅速地决策，拍板就是生产力。很多事情最可怕的是悬而未决，悬而未决是做企业的大忌。

所以，我公司有一个格言，"先落地，后完善"。就是我们公司做什么事情都强调行动，先把事情落地下来，然后一点一点完善它。但最可怕的事情，就是我们追求完美，因为在这个世界上完美的事情是没有的，你选择了完美，你就选择了放弃，最终只能是追求完美忍受残缺。

实际上，落地就是决策，就是在拍板，你做领导的不拍板，大家如何落地呢？所以他要学会权变。

第二、会管

对于领军人物而言，会管指五条：

管好自己

管不好自己的人绝对不能当头，请大家记住。这是历史已经验证了的结论。尤其不能当分公司的领导。

管好人

作为领军人物来讲，要能够管好不同的人，不能说只能管工人，管不了销售员；或者销售员也能管，但是再高层的管不了。不同管理岗位不同层次的人都能管好才行。

管好事

你要管好生产，管好销售，管好研发，管好一切经营活动。

管好钱

一是你必须保持财务方面的廉洁度。作为一把手，一支笔给你很大的权力，你一签字就可以报销，所以要求你有廉洁度，你不能拿着国家的钱不当钱花。二是你必须有很好的成本意识。你必须时刻想着要多赚少花，让钱生钱。

管好物

管好你公司的资产，设备、设施、原料等等。

所以，对我们领军人物的管理要求很高。说句大白话，他既要会当爹，也要会当娘。企业里大大小小的事情他都得考虑得到，照顾得到，将管自己、管人、管钱、管物、管事、有机地统一起来。

第三、会沟通、协调

怎样请示，怎样汇报，如何跟上下级沟通，这是考量一个帅才的基本要求。

对上级：

怎么汇报？一是要定时地汇报。二是要尽可能地有书面汇报。三是要诚实地汇报。

怎么请示？不要仅在你遇到困难的时候想到请示；在一些大事上，权力范围内的，你也要请示；不是在你权力范围的，你更要请示。因为你不请示，不汇报，你的上级会睡不着觉：究竟这个人干好干坏？是好人，是坏人？

对下级：

接下来，对下级，你要学会沟通和协调。要学会开会，学会如何批评下属和表扬下属。你都必须有正确的套路。

对同级：

你还要让同级之间有一个很好的协调，很好的配合。

这都是你必须会的本领。领导型人才的基本能力就这三条，要求很高，缺一不可。

人才应具备什么心态

有了能力之后，这个人还必须要有很好的心态。作为领导人的心态，也有三点：

第一、他和企业的理念是一致的

理念是一致的，想法是一样的，你干和他干是一样的。如果你想往东，他天天在想着往西，那你敢不敢让他去当头。

第二、他必须愿意奋斗

派他出去是创业而不是去守业，更不是去享福。所以这个人要愿意奋斗。

第三、自我定位得准确

像孙悟空一样，不服天条管，绝对不行，所以不能膨胀，更不能另立山头，也不能自立门户。有些人做大了就膨胀了，功高盖主，那怎么行呢？！

借鉴：

罗马皇帝如何派遣西班牙总督？

为什么创业失败，新的项目会失败？最重要的一点是因为我们在用人方面的失败。

我们看看罗马皇帝是怎么样派遣西班牙总督的。他的标准是什么？这个标准对于我们作为老板派遣一些分公司的总经理，以及各个事业部的负责人，有着极其重要的参考价值。

罗马皇帝向各个殖民地派出总督，有四点值得我们借鉴：

第一点，理念一致。

这是首要的前提。我们想法是一样的，所以你干和我干是一样的。如果想法不一致，他干是他的样子，你不能派他去。

第二点，独当一面。

派出去的人要能够独当一面。他给独当一面下了一个注解，一是大事小事不用请示，但是还有致命的第二条，是不用请示也必须做对。

第三点，能够为罗马帝国短、中、长期谋利益。

短、中、长期都要为帝国谋利益。那么对于企业而言，你派出的人，要短期能赚钱，中期能赚钱，长期也能赚钱。

第四点，要有忠诚度。

当西班牙的利益和罗马的利益发生冲突的时候，作为总督代表的是罗马的利益。同样，当分公司利益和总公司利益发生冲突的时候，各个分公司的老板代表的肯定是总公司的利益，而不是分公司的利益。

这四点我认为也是我们外派总经理，外派项目负责人的一个要求。

十九、合理化的制度有四条标准

第一点，你的制度必须是简单的

制度不简单大家就不能执行，道理就这么简单。否则，一本厚厚的制度，让人钦佩之余，从来落不了地。

前不久我在北京招聘一位高端人才。有一个人学历很高，博士毕业，在一家大型企业做副总经理。我让他把做过的方案拿来看看，他就拿了厚厚的三本制度。我问他企业规模有多大，他说企业一年销售4亿元左右。我一看这样的三本，就说你的能力是可以做制度，但是不能做执行型的制度。我断定这套复杂的制度在这家企业执行不了，事实是真没有执行。

因此，制度执行的前提，就要做简单。越大的公司其实制度越简单。在我们公司，制度就是一张纸，我们奉行"三个一"，即一张纸，一个重点，一个表格。

所以说，简单就要做到一二三，你才可以执行。

一是你务必有一个核心

在制度中你谈了120个要求，跟没有要求一样。完美的事情是没有的，选择了完美你就选择了放弃。所以你必须做到八个字：忍受残缺，追求完美。制度也如此。

二是你必须有两个通路

首先，有一套表格，能把制度执行情况反馈回来。其次，必须有一套执行制度的申诉机制，反馈到底执行得怎么样。

三是你必须要做到"三个明白"

其一，制度必须让领导者明白。否则，当领导的怎么去支持？其二，你必须让执行者明白。我们现在的一些岗位职责，部门职能等好多公司制度，都是公司人力资源部经理抄下来的，一方面脱离企业实际，另一方面工人也看不懂。所以你必须让执行者明白。你要管理我，我得要知道你管我啥呀，很简单，很朴素的道理嘛。其三，必须要让执法者明白。谁做执法，谁得明白。所以你不要做的很复杂，语言要很平实。

第二点，你的制度必须是有效的

有效就是有作用，有效果，而不是一张白纸，也不是一张废纸。要做到"三个有"。

一要有要求

所有的制度都是要求，没有要求的话出什么制度？

二要有标准

有了标准以后制度才有效。

三要有考核

举一个每家企业都有的考勤制度为例：

我们希望大家每天上班不要迟到。要有标准，不迟到的标准是早晨8点钟上班，8点以后都叫迟到，不管你迟到了1秒钟还是10秒钟，都是迟到。有了标准，发现公司的员工还迟到，怎么办？罚款。凡迟到者每次罚款5元。有的公司做得更细，5分钟之内5元，5分钟以上20元。可以执行了。

我们企业的其他制度也如此，与你的考勤是一个套路的。就是有要求，有标准，然后有考核。这样才能做到有效。

第三点，标准可执行

可执行太重要了，我们做了太多的制度为什么没有坚持下来？其中最重要的一个因素，就是不能执行。结果做制度变成了学雷锋，每年3月份学一次。

为了避免制度也一阵风一阵雨，切实做到可执行，你必须要做到四个字，一而贯之。

其一，你的要求必须是合理的

制度必须是合理的，不要认为你是老板，你就是强者。你面对那么多的员工，要考虑到员工的心态和大家的情绪。管理学中叫集体心态，非常重要。如果你的企业已经养成了大家推拖拉、等靠混的这种心态，大家集体的心态就是这个样子的，那么谁积极努力地工作，谁就会被整，谁要出头的话，那他第一个就先烂，出头的椽子先烂，这叫出头心态。因此你绝对要考虑大家的积极心态，所以要求必须是合理的。

做制度必须要考虑到大家承受能力，说简单点，任何一个企业制度的最后落地必须是罚款，就是犯错误要罚款，但是，没一个企业能靠罚款起家。我在一家企业盘点了所有的制度，一共理出来106条罚款，我说你挺厉害，差两条你也变成一百单八条了。罚款不是目的，我们是为了治病救人，防微杜渐。制度的效果就是起到一个威慑作用。

其二，标准要清晰

军队为什么是执行最好的机构？因为它每一执行都有标准，让你起步走，头怎么抬，有多高，你的一个步伐75公分，你的摆度有多少，都有要求。你们折转身来看看自己的制度，是不是太含混、太概念化了，这是企业的通病。要知道，要求代替不了执行。所以必须有标准，我要你干什么，干到什么程度。

其三，处罚必须是刚性的

如果你规定的制度是，犯了某条规定，罚款100～10000元人民币，这就不是刚性的。100元和10000元是两个概念，罚100元就是100元，罚80元也不可以，罚120元也不是不可以，一切按制度执行，才有可执行性。

其四，大家必须认可

大家对我们的制度必须是认可的，一个制度让大家认可太重要了，我告诉大家一个套路：

一是你在做制度的时候，一定要推选出员工代表参加、讨论。比如说，你做管理工人的制度，做品质管理制度，做成本管理制度等，你在车间里让大家选举几个员工代表积极参与。这样代表了一个执行层面的心态，也避免了制度不合理，而且会降低在执行制度过程当中的矛盾和冲突。

二是你要做到在一个非常严肃的场合下公开发布，要非常正式，说今天我们把大家召集起来，开这个会是为了发布一个新的制度，这个制度全称是什么，总则是什么，原则是什么，各种条款是什么，执法机构是什么，望大家认真执行。同时要讲解为什么出这个制度，制度是怎么来的，希望大家遵守，大家一看动真格的，真代表了高层的态度。

三是你不要指望布达一次万事大吉了，大家没有你那样的境界。还要让执行者不断地学习，不断地适应新制度。

四是你要进行预演。因为你的制度肯定要配套罚款，罚款就造成冲突，企业的生产效率就下降。必须营造一个大家融合的心态，这非常重要。要对制度进行预演，比如这个月张三违反了制度，我要把你开了，罚你的款，但是我给你的是一张条。如果你下一个月再犯，那你真的要拿钱了。所以，我们公司做一些敏感制度都要预演三个月，就是这样一个目的，最后这个制度大家就认可了。

第四点，制度必须一致性

前面的制度要和后面的制度一致，公司的制度要和部门的制度一致，对待领导的制度要和对待下属的制度一致。不能说本制度适合中层以下干部，中层以上干部如果迟到，请参照第三条，不罚款，那肯定是不行的。所以说天子犯法与庶民同罪，又称刑过不避大夫；赏善不遗匹夫。后者是说如果有人做了好事，不管你是不是一个微不足道的小人物，我都要奖赏你，一视同仁。

当然，在具体执行过程中，肯定会有一定的弹性。要想让制度有弹性，必须做到一点，就是必须做得非常保密。本来我想处罚他1000元，但是此人在公司确确实实做过贡献，所以这次我不能处罚他，但是这件事情必须做到一点，就你我二人知道，如果有第三人知道，对不起，你也要罚他。

二十、做好管理模式的四大步骤

第一、理流程

企业就做两件事情，第一件事情，要想办法生产出合格的产品；第二件事情，想办法把合格的产品卖出去。

企业里就这样两件事情，所以企业里有两大基本流程，第一大基本流程叫客户开发流程，第二大流程叫订单处理流程，核心流程就围绕着这两件事情展开。

理出来这样的两大基本流程，是你最关键的事情。因为我们谈管理就是要管理好过程。实际上最好的管理就是能管好过程，过程做得扎实，结果就精彩。反之，过程都没有做好，期望有好的结果，只能是做白日梦。

第二、找节点

流程化管理最大的优点就是能管理好过程。所以我们梳理出过程之后，找出这些过程、这两件事情都要经过哪些部门，每个部门都在干什么，要干到什么程度，这叫找节点。

第三、定指标

找到节点后就要给你定指标，将事情做到什么样子，然后把指标落实到每个人的头上。这叫定指标。

第四、配考核

有了指标，我们有没有理由相信大家就会干好？不一定。所以你要给他配管理，给他做绩效考核。绩效考核就是实现奖优罚劣。

专家观点：生产流程，一方面要求的是任务指标，品质、成本、交期、库存。另一方面，就是要求各个部门都要跟这四大指标进行比较，与之关联起来。这就是把任务分解给每个人，共同承担指标，这就叫生产管理模式。