销量决定企业发展 成本决定企业成败

销量决定企业发展 成本决定企业成败

“检讨”“改善”是成功之母

人，特别是血气方刚的年轻人，哪一位没有崇高理想？但是，历史往往并不以人们的崇高理想为转移。心想事成。心不想，事不成，尽管不是一句虚伪的励志口号，现实生活中，心一想事就成的事，却又很少很少。经常有人讲：人生被历史捉弄了。其实这句话不对。应该说：人生捉弄不了历史，而总是上历史的当、受历史的惩罚。没有办法，时代赋予，命运使然，从年轻时期便心存遗憾、不由自主的走进了县乡级生产民需传统产品的铸造企业，摸爬滚打，一干就是几十年。没有住过大城市，没有干过大企业，见不多，识不广，一切平平常常。仔细想想，在县乡级企业干一辈子，尽管没有轰轰烈烈，没有波澜壮阔，却也着实不那么简单，不那么容易。有成功也有失败，有经验也有教训，有喜悦也有辛酸，有感慨也有遗憾，还有许多企业管理和企业生存感悟。真可谓是：酸甜苦辣咸，一辈子尝了个遍。末了，茶余饭后，深刻回味，反倒觉得颇有意思。若把其过程中的一些体验记实下来，说不上去指导别人，供日后寂寞时阅读的回忆录，自赏自慰，倒也其乐融融，不妨记它二三件。
一、销量决定企业发展　　
    销量决定企业发展。在我们这个行业，我干企业30多年的经历灵感启示是：任何企业的由小到大、由弱到强的发展，都是拉动销量提升的结果。没有销量的提升，就没有企业的发展，就没有企业的一切。拉动销量不断提升，是企业发展的灵魂，是企业发展的第一要素，也是惟一要素。我们公司由1992年的濒临倒闭至2008年的鼎盛时期，都是因为销量提升拉动的。不是么？1992年我们的销售收入仅为3012万元，到了2008年销售收入就提升到了21亿元，销量提升了69.2倍。弹指一挥16年，员工发展到了6000余人，累计实现利润19.2亿元，向国家纳税10.4亿元，给员工发放工资福利9.7亿元，给股东分红8.16亿元，向社会捐资过亿元。这一切的一切，都是销量提升拉动的大结果，都是销量提升带来的大效益。假若从1992年开始，我们的销量不是提升而是下降，这一切的一切就都是零或是资不抵债。我们可以结论：“销量决定企业发展”是企业发展的基本定律。
　　怎样才能拉动产品的销量提升呢？也是我干企业30多年的灵感告诉我，不管在哪个市场上，产品物美价廉应该是拉动销量提升的最有效手段。再也没有比这更高明的手段了，特别是在生产过剩、供大于求的传统产品行业。传统产品，属于日常消费品，消费者天天用，他们对其性能、质量和行情，早就了如指掌，早就心知肚明，你忽悠不了他们。要想拉动销量提升，撬开消费者消费欲望的大门，最有效的手段，也是惟一手段，就是你的产品首先必须物美价廉，物有所值，物所超值。其他因素，不管你说的怎样天花乱坠，也不可能打动消费者的心。在这个世界上，不管过去、现在还是将来，不管哪个国家、哪种语言、哪个民族，是男是女，是黑是白，天下所有的消费者都是这样的心理，都是这样想的，都是这个观点。人们对天下的每一件事情，由于不同文化的差异，都有不同的看法，都有分岐，都难统一，但是对于买东西认便宜、认物美价廉这个问题，天下所有的人从来都是不谋而合，从来都没有过分岐，自始至终都是出奇的统一，这是不争的社会现实。那么，什么样的产品才是物美价廉的产品呢？我想，必须具备以下四个要素：
　　第一，产品要有知名度。首先要创产品知名度。但是，产品只有知名度是远远不够的，因为知名度没有好坏之分。就像含有三聚氰胺的三鹿奶粉就很有知名度，但是，这是坏名声，谁也不会买给孩子喝。有知名度是知名品牌的第一个前提。
　　第二，还要考虑产品在市场上一定要有个好名声，那就是企业产品的美誉度。产品有了美誉度也不行，这个酒很好喝，杯子太漂亮了，8块钱一杯，消费者买不起，望而生畏。
　　第三，要创产品的点名度，就是指名度。价格不贵，消费者到商场上指名买你的产品，且非你不买。如果都说你的产品的确很好，但是价格太贵，赚消费者的钱太多，老百姓不认可，那也是枉然。
　　第四，有了指名度还不行，真正的品牌还必须要有忠诚度。就像有的消费者，一抽烟就是大中华，一喝饮料就是可口可乐，一喝酒就是茅台、五粮液。消费者用完了你的产品，产生新需求，非你莫属。这叫忠诚度。
　　产品只要具备这四个要素，就是知名品牌了，就是物美价廉产品了，就是市场上的畅销产品了。
　　有了物美价廉的产品，再派优秀的业务人员不辞千辛万苦，千方百计到市场的各个角落，宣传、推销你的产品。你的产品，市场有需求，价格又适中，服务又周到，只要宣传到位，拉动销量提升的目的就一定能够实现，你的企业就肯定能够得到大的发展。
　　产品物美价廉，导致企业赔钱，这不是我们的目的，也是绝对不可取的。我们的真正目的：产品物美价廉，企业还要赚钱。实话实说，企业把产品做到既物美价廉，又赚大钱，确实不那么容易！既要价廉，又要赚钱，如何才能兼得呢？惟一的办法就是千方百计降低成本。
二、成本决定企业成败　　
    细节决定成败，战略决定成败，执行决定成败，习惯决定成败，坚持决定成败。到底什么决定成败？众说纷纭，莫衷一是。理论上有争执，实践上没定论。可以说，公说公有理，婆说婆有理。但是，仔细想一想，分析实质，我认为，还是成本决定企业成败。生产厂家在市场上不断转移和更换新面孔，都是厂家之间生产成本发生了差异造成的。发达国家的生产厂家都已有上百年的历史，生产工艺、操作规程、管理制度和分配制度都已经达到了极端的规范化、标准化、专业化、合理化和制度化，天衣无缝，无可挑剔。所以，福特老先生说：“每一次听到别人说我成功时，都像听到了一次悼词。”松下的一位博士也说：“我们松下开董事会确定经营原则时，都发现找不到路了，不知道该往哪里走。”这就是发达国家的企业在成本核算上已经达到了极端的合理化、无法再继续降低成本的例证。由于信息不对等、时间不对等、付出不对等、资源不对等，等等不可违背的客观原因，相形之下，有些相同质量水平的产品，在发达国家，制造成本不是低了，而是高了。与发展中国家相比，相形见绌。在发达国家，由于舶来（进口）产品的冲击，在刀刀见红的市场竞争中，势力单薄的厂家，便陷入了无利可图、逐步亏损赔钱的境地，没有办法，只有率先成为“先烈”，申请破产。壮烈牺牲在人们的印象中，这是市场对它的选择，宇宙连眼皮都没眨一下，新的厂家连声“谢谢”也没有说，便毫不客气的取而代之了。有一定经济势力，不识时务，一味蛮干，醉死也不承认那壶酒的人，负隅顽抗，日复一日的维持着天天赔钱被削弱的现实，天长日久，终因产品成本高，最后，还是“壮烈成仁”。有强大的经济势力，聪明、识时务的厂家，有的一看苗头不对，立马转头调舵，舍弃本行，进入其他行业；还有的厂家，压缩自己的生产规模，转入生产成本较低的国家和地区采购半成品、成品，以此降低自身成本，满足销售市场的需要，维持着自己企业生命的延续。市场上上演的这一幕又一幕的喜剧、悲剧，无一不都是因为成本的高低之别发生的。我得出的结论是：成本决定企业成败。
　　成本决定企业成败的真正含义，就是产品成本高的企业必败。反之，则胜。一个干了几百年的传统产品，生产企业千家万户，一家挨着一家，所用材料相同，生产工艺类似，之间不存在什么成本秘密，同在一个市场，产品成本也就自然相差无几。怎样才能独树一帜的变成产品成本最低的厂家呢？商无定法，条条大道通罗马。这是永远颠扑不破的商业规律。降低产品生产成本的办法千条万条数不尽、用不完，关键是你如何做到最佳的选择。生产成本涉及到企业的投资、规模、采购、制造、研发、管理等诸多环节，每个环节都体现了一定的价值。通过对各个环节价值的细化分析，我们发现，每个环节的价值都与生产成本有关，并且们之间的关系是紧密相连的。一个环节的价值发生变化，就会立即引起生产总成本的变化。同样一个产品，为什么存在着生产成本的巨大差异？原因就是从产品设计到生产设备、技术工艺、员工对工艺规程执行的到位程度以及原料价格、人工成本等生产要素存在着巨大的价值差异。价值差异又是与其他同类企业之间，信息不对等、资源不对等、时间不对等、付出不对等的结果。从中我们悟出了一个道理：企业利润、生产成本是设计出来的、执行出来的。尽管三分设计、七分执行的说法无可非议，但是，设计是首先的、第一位的、无可争议的、不能改变的。节约、省钱精神只是降低生产成本的一个小小环节。站在我们这个生产传统产品行业的平台上，我认为降低产品生产成本的主要着眼点有四条：
　　第一、不断发现、修补产业链上的薄弱环节应该是每一个企业千方百计降低成本的最佳捷径。
　　任何行业，产业链上都存在着许许多多的薄弱环节，就像世上没有十全十美的东西一样，世界上没有一个不存在薄弱环节的行业和企业，任何成本优势都是相对的。行业中的共同薄弱环节，也是每个企业不可或缺的必然的共同成本。谁率先突破，谁就节约了这道成本，谁就率先降低了产品成本，谁就与同行拉开了成本差距。成本降低部分，不是弥补了企业亏损，便是成了企业利润。企业最基本的利润定律告诉我们：利润隐藏在产业链最薄弱的环节中，即管理上的薄弱环节中和技术不成熟的薄弱环节中。这些环节就是企业的利润池，就是企业的“金矿”和“金山”。也有人形象的比喻，利润其实就是客户给予修补产业链薄弱环节的人的奖励。如果你发现了行业中的某些瓶颈问题，你也就发现了未来获取利润的机会。正如张瑞敏所言：“当能见度只有50%的时候，看得准并且抓得住就有暴利可图；如果能见度到了80%才动手，最多获得平均利润；如果能见度到了100%，就只有等着亏本了”。所以，优秀的经营者和管理者与一般人的差别就在于，他们敢于面对困难，并从中发现可以突破的机会。也就是我们天天讲的“危”中有“机”别放弃，“危”中看到“机”，变危机为机遇，化机遇为财富。
　　经营之神王永庆、日本管理大师门田安弘就是善于修补产业链上薄弱环节的高手。所以，他们经营的企业就获得了客户给予的奖励：产品不断创造利润，产品长期占领市场，企业获得了健康的生存。
　　第二、减少产品“过度满足”应是降低成本的重要捷径。
　　企业管理，个个环节有成本。如何降低成本，实现与客户的双赢，关键是如何正确的把握选择。如一些超出设计要求、超出使用性能范围和超出正常生产流程控制的附加工序等现象。不该用的用了，不该花的花了，不该添的环节添了，本来企业效率很高，效益很好，现在系统失调了，成本又增加了。如果相反，生产成本肯定又大大的降低了，企业效益也又好起来了。
　　企业与其抱怨顾客越来越难以伺候，竞争对手越来越不讲道理，不如认真审视产品或服务的种种特性，按照“重要”和“未被充分满足”两个指标向顾客“请教”。一旦发现某项特性已经被充分满足，而它仍是企业目前的重心，那么就应该停止继续投入。而如果削减成本是企业在市场上的重要策略，那么企业可以把产品功能中被过度满足的地方拿掉，如果通过重新设计后，可以用一半的成本达到现有功能80％的满意度，企业可以做这个取舍。如果在一个市场中，发现许多被过度满足的顾客，那么企业应该考虑破坏性创新。所谓破坏性创新就是，当某个核心市场的顾客被现在产品过度满足时，他们愿意取得较便宜、成效低一点的产品，此时企业应该针对低端市场，将目标锁定在低成本的技术上。这种策略破坏了已有的商业模式，提供了一种最终能够吸引主流顾客的基础。
　　同时，企业在进行竞争对手分析时，一般都会去比较竞争者的产品规格，而不去分析竞争者的产品特性是否符合顾客评判标准。所以企业创新往往有些无所适从且自以为是。
　　一个人的长处往往也是他的短处，对于产品或服务亦然。
　　第三、提高产业技术门槛应是降低企业成本的最有远见卓识的好办法。
　　有人总结说：“一个产业的技术和投资门槛如果降低到连农民都能做到的地步，企业的长期生存问题就应该引起警惕。”其实，我国的传统产品产业，有哪家不是农民在做，有哪家不是劳动密集型，如果不是的话，早就属于高新技术产业了。真正的高新技术产业，在中国又有几家呢？劳动密集型企业的主要特征就是：技术门槛低，技术含量低，操作随意性强，派生工序多，生产效率低，生产成本高，产品质量差，公司效益低，问题都出在生产链工艺落后的薄弱环节上了。由于生产工艺落后，设备装备水平低，员工操作随意性强，生产效率的高低，产品质量的孬好，原料消耗的多少就完全随着员工的工作情绪变化而变化了。由于这些因素企业根本无法控制，长此下去，企业的生产效率肯定是低的，材料消耗肯定是高的，生产成本肯定居高不下，企业效益肯定越来越差。展望前途，不寒而栗！怎么办？惟有提高企业技术门槛，提高技术含量，才能减少对员工的过度依赖程度，才能减少派生工序，才能提高产品质量，才能提高效率，才能降低消耗，也才能降低成本。今天，对于这个问题认识到了，找到薄弱环节了，那么，我们就要拿出足够的勇气和投入足够的资金，进行技术改造去改变它，去修补它，去挖掘开采它！这些薄弱环节都是埋藏在我们公司内部的一座座最大的降低生产成本的金矿银山。因此，在今后的几年里，我们一定要进行大规模的技术改造，利用信息技术，培养改造员工，工作上标准化，工艺装备上机械化、自动化。用信息技术、标准化、机械化、自动化等技术密集型方式代替我们农民式的劳动力密集型方式，用密集型技术来决定我们公司的工作效率、产品质量、生产成本和公司效益问题，让我们的技术和投资门槛从农民都能做的基础上，脱胎换骨，上升到一个更高的档次，彻底实现生产方式由劳动力密集型向技术密集型的根本转变。
　　第四、解决产品制造过程中的浪费，更是降低成本立竿见影的好方法。
　　日本经营管理大师门田安弘总结的在制造现场最为常见的七大隐藏型杀手级浪费：
　　1、制造过多的浪费：不立即需要的半成品或完成品，在非真正必要的时间，制造出非必要的过多数量。
　　2、库存的浪费：在作业现场和仓储库房等存放处，相关的原物料、零组件、完成品呈现停滞不前状态。
　　3、搬运的浪费：不必要的取放与移动物品，以及长距离或搬运流程不良所造成的各种浪费。
　　4、制造不良品的浪费：包括原物料与零组件不良、加工与装配制程不良、品管检验不落实、客诉整修等各种的浪费。
　　5、加工的浪费：在加工与装配的制程中，原本不需要的作业与工程却被视为必要所产生的各项浪费。
　　6、动作的浪费：包括不需要、无附加价值、快慢不定的各种动作浪费。
　　7、空手等待的浪费：指待料、作业、搬运、检查等所有等待与监视作业的各项浪费。
三、“检讨”“改善”是成功之母　　
    干好传统产品企业，其实没有什么秘密。所谓的秘密，只有企业的知识产权和专利，其实，在传统行业里，这种秘密又廖若星辰，其他应该说都是公开的秘密。我们公司的公开秘密就是快人一拍、先人一步、胜人一筹、高人一等、多人一码的不断检讨、不断改善、不断及时清理一切异常和死角的企业作风。尽管这是企业发展的一个好经验，尽管这是公开的秘密，无人不知，但是，一般企业却学不去、做不到，缺的就是不断发现异常、不断解决异常的不断检讨、不断改善的企业作风。我们把其叫做“检讨”“改善”是成功之母。
　　“检讨”“改善”是成功之母。学习台湾经营之神王永庆，培养干部员工的责任感。培养责任感的过程就是责任心管理。只有各级人员切实负起责任，我们玛钢公司才能实现“清理一切管理异常和死角”的目标，即找出并修补管理和技术上的薄弱环节。异常管理靠责任，发现异常更要靠责任。因此，我们的各级管理人员务必负起各自的责任，从成本的最原始因素出发，沿着生产流程，逐项找到“管理异常”和“管理死角”，并且逐项分析、“检讨”和“改善”，永不停歇。只有逐项的把“管理异常”和“管理死角”清理掉了，整个生产流程才能连成一条企业不断创造利润的顺畅生产线。
　　我们公司管理的核心理念是：成本决定企业成败。核心竞争力是：“危”中有“机”不放弃，就是“去瓶颈化”，就是锲而不舍的对制约企业发展的瓶颈问题不断的“检讨”“改善”。这是我们玛钢公司“规模生产”走“低成本”之路的关键。我们的“管理能力”，就是面对管理异常、管理死角，面对管理和技术上的薄弱环节，不断“检讨”和“改善”的能力。也就是说，有异常、有薄弱环节就及时清理，没有异常、没有薄弱环节就看看怎么能再发现异常、怎么能再发现薄弱环节。如此反复，日新又新。正是因为我们有了不断“检讨”“改善”的企业文化，我们公司才一次又一次的化危机为机遇，变机遇为财富，取得一次又一次的胜利。失败是成功之母，这是公论。对我们公司来讲，我说：“检讨”“改善”是成功之母，才更贴切、更准确。
　　不再多说。站在生产传统产品这个你死我活、竞争激烈的市场平台上，用“只有破产的企业，没有破产的行业”观点，审时度势，科学分析，我认为：在本行业中，只要做到产品质量相对较好、最好，产品成本相对较低、最低，你的企业就是一个永远的不倒翁，你就是一个永远的剩（胜）者！