安捷伦，「看清员工」有一套

对于公司来说，怎样在短时间内不只了解面试者的能力，还要了解价值观、个性等，始终是大难题。 员工平均年资七．六年、离职率在一○％以下，安捷伦科技谨守「选才二关卡」，帮助他们跳脱选人的挣扎与盲点，有效避免选才不当对公司金钱与形象的损伤。 苦恼的企业主管们或许都同意，也都了解：要选对人，关键在于工作能力之外，必须仔细考虑应征者的个性和价值观，和公司及所应征的职位是否合拍。 但是，却很少主管能真正做好。 许多人先入为主；或者完全依照直觉行事；或者每个主管都依主观意识评判，对应征者的性格解释天差地远；或者因为用人孔急，应征者的能力出众，就马上现买现用，忘了性格和价值观也该列入考虑。 然而，一旦选才不当，从选人、试用、新人训练等要付出的时间、金钱的直接成本，以及人员来去，对公司形象的损伤等，「选错才的代价太高了，」安侯企业管理高阶人才征选服务协理刘绪绫说。 问题出在哪里？ 「每家公司的制度或许大同小异，最大的关键是够不够有执行力把每个步骤和流程确实执行，」刘绪绫观察，严谨、确实的执行力，才是关键。 安捷伦是少数严格执行以「价值观」为选人原则的公司。 二○○六年，台湾安捷伦获得翰威特公司（Hewitt Associates）与《Cheers》共同举办的「台湾最佳企业雇主」第一名，他们员工平均年资是七．六年，离职率在一○％以下。 环环相扣的制度与文化，帮助他们跳脱选人的挣扎与盲点。 第一关 严谨的面谈流程 安捷伦面谈通常分两阶段：第一阶段由用人主管直接面谈；第二阶段是「联合面谈」（joint interview），请主管的主管和合作部门的主管一同面谈，得到不同面向的观察。 第一阶段时，用人主管着重审核本职学能和工作能力；第二阶段时，八成的重点则在运用结构式面谈，环绕着特定价值观，在事前就设计好使用怎样的起承转合和问题铺陈，了解应征者的价值观。 「重点是要拿过去的经历，用怎样的例子证实应征者所讲的是心口一致的，」安捷伦人力资源处副总经理卓胜国说。 例如，卓胜国会从生活和之前的工作铺陈问题，探知应征者在面临灰色地带或重要抉择时怎么办，了解员工对「诚信」的看法如何。 例如，因为面谈常安排在上班时间，他常会问应征者是怎么来的。卓胜国说，之前曾有一位金融业的应征者说自己因为三点半之后银行就没有什么事，因此他就和同事说自己要出去一下，就出来应征了。尽管后来他解释是无心之疏忽，但后来安捷伦并没有录取这名员工。 在这之前，为了确保主管在面试前对「了解价值观」是准备好的，安捷伦除了给每个主管一整天正式的面试课程外，也藉由一次次的实战经验养成主管看人的功力。 因为联合面谈的机会，不论资深资浅、不同部门的主管都有机会聚在一堂，分享面谈观察的心得。 安捷伦电子量测事业群副总经理郭彦良回忆自己初升任主管第一次面试时，资深主管就要他先发表意见，对他而言，就是一次管理的震撼教育；还有一次，一位员工一年就离职，包括郭彦良，当时面试这位员工的四位主管官就决定到人资那里，调出当时四人的笔记和讨论纪录，看看当时评断「可录取」的人着眼的是什么？说「不应录用」的人最后又为何被说服了？ 「理论架构只要学过管理都ＯＫ，但宝贵的是经验，」郭彦良笑着说，要选对人，主管要多用功。 第二关 内部强化，文化塑造 而在面谈前，则要确保主管观察的重点和着重的价值都是一样的。 这时长期文化的塑造就是关键。 安捷伦的员工进来后，要在九十天内完成员工训练，其中包括一次对主管和相关人士的上台报告，除了实地演练专业（如业务人员可能就是仿真对客户介绍仪器）外，还要介绍公司的组织历史文化和核心价值；这是第一层。 第二层，做绩效评估时，价值观也是重要考虑。每年一次的绩效评估有一○％到二○％决定于这位员工是否在达成工作成果时，彰显了安捷伦的核心价值。 在这之前，安捷伦的主管被要求每三个月至少必须与员工深谈一次，了解工作达成的状况，还有工作的达成与公司价值观是否相符。 最后，公司的每个制度和设计，还有主管的行事、下决定的依据都依照价值观而行，「言教」、「身教」不断加乘，自然能不断强化公司核心价值。 例如，安捷伦的请假制度采的是被动制：当员工申请休假，计算机会自动传一份通知给主管，如果主管没有回复「No」，那么就是同意。卓胜国解释说，制度的意思是主管信任员工说请病假就是生病，也信任员工会把该做的做好；而员工也尊重主管，说请假就是请假，不会说谎或做不该做的事情。制度中「信任」与「尊重」的价值是自然而然被彰显出来的。