看问题的态度　决定企业转型成败

麦肯锡顾问群的训练师罗根霍佛 曾成功协助法国空中巴士提高二五％生产率，罗根霍佛强调，当组织中超过一％的人，拥有对组织改善负责的意识，企业转型才能成功。 文●旷文琪、王茜颖 企业转型成功的秘诀是什么？不是建置庞大的信息系统，也不是大幅裁员将工厂外移，而是「看问题的态度」。 「只有真正改变看问题的态度，才能引导组织在漫长的转型旅程（Journey）中，持续改善。」麦肯锡（McKinsey）顾问公司董事、欧洲地区制造业咨询业务负责人史帝凡．罗根霍佛（Stefan Roggenhofer）如此说。 罗根霍佛曾掌管麦肯锡全球三分之一的营收（编按：麦肯锡二○○四年营收约三十多亿美元），以三年时间协助年营收约二百七十亿美元的法国空中巴士（Airbus）公司改善生产流程，让后者生产率提升二五％，瑕疵率降低五成以上。他同时也负责训练上千位的麦肯锡顾问，是《精实之旅》（Journey to lean）一书的作者之一。 一月十七日，罗根霍佛出席由麦肯锡主办、《商业周刊》协办的研讨会，为台湾企业转型碰到的各式困难把脉。他指出，一般企业转型失败机率高达七成，即便企业设置良好的操作系统、有完善的管理基础建设，只要员工不认为自己要为组织的改善负责，改革列车终将走得「有气无力」。以下是罗根霍佛接受本刊专访摘要。 转型过程会浮现很多问题　要将它视为改善的机会 《商业周刊》问（以下简称问）：《精实之旅》一书提到，改变员工／老板看问题的态度，是企业转型很重要的一步，为什么？ 罗根霍佛答（以下简称答）：我们发现成功转型的企业都有一个特质，他们都能驱动所有员工一起进行全面的改进。 转型过程会让很多问题浮出来。但这些成功公司看问题的角度与别人不同，他们并不将「问题」看成一件坏事，反而是将它视为改善的机会。这明显不同于多数公司的心态。通常，我们在公司里会先揪出犯错的人，让他为错误负责，然后鼓励可以救火的人，久而久之，反而养成大家犯错后再救火的习惯，这样的公司并不能算是真正的成功。我们应该做的是，问犯错的人，是否可以解决问题，然后透过深入探讨问题，真正改善公司。 问：你是说，我们看到问题发生，应该用正面态度面对？ 答：没错，这确实有点理想性，我们鼓励主管改变之前遇到问题就大吼大叫的习惯，让他们习惯对属下说：「谢谢你找到问题，我们会试著解决它。」 问：然后呢，需要改变的观念还有什么？ 答：第一、看到问题别急著惩罚犯错的人，因为那反而会让他们不敢把问题说出来，甚至希望别人犯更大的错，转移焦点，这对公司来说，是很恐怖的事情。 第二、「解决」问题并非「消灭」问题。很多公司都只是救火式的把问题解决掉，那只是暂时性的「修补」，好让流程能够继续。事情有进度，这不代表问题与错误的源头已经被解决。 解决问题不同于「消灭」问题　只能暂时修补而已 问：怎么样才算是「消灭」问题，可否举例？ 答：以今年可望挑战全球汽车龙头的丰田（Toyota）汽车为例，他们的主管碰到问题，会连问「五个为什么」。 譬如说，看到生产线因为电力系统坏掉而停顿，一般车厂通常就是换掉电力系统零件恢复生产。但是丰田的主管会问：电力系统为什么会坏掉？是太老旧吗？如果是，那么为什么老旧的系统没有在事前就替换掉？维修保养部门是否忽略了？他们为什么会忽略？他们看问题，不是单看一个点，是看到这个问题点对公司整个系统带来的影响。 看到问题后，还要立刻改善，主管如果发现，明明可以执行一个方案来解决问题，但是当事人却不做，主管就必须立刻告诉后者：「你不能只是坐著去想问题，若你不去执行它，问题会继续存在，到最后，你自己反而会成为公司最大的问题。」 透过这样的督促，之后当员工看到问题，开始很习惯的会反应说：「太好了，让我们一起来看看问题在哪里？」然后解决它，整个组织才会真正的进步。 必须注意的是，丰田能够做到这一步，因为主管花大半时间在生产现场走动，而不是待在办公室想策略。他们会与员工一起发觉问题、解决问题。（编按：丰田一年有超过六十万件的改善提案） 问：不立刻处罚犯错的人，是否容易造成奖惩不公平？ 答：这不是要放任员工不负责任。相反的，主管必须更有能力去区分问题的本质。如果某人应该遵守一些行为规范，例如，他应该要对客户有礼貌，但因为他那天过得很糟，因此对客户态度很差，且同样的情况一再发生，我认为主管应该处罚他，因为这显然是个错误。 但如果这个员工自己重新把办公室粉刷成绿色，因为他觉得绿色的墙壁会让客户觉得更舒适，但结果发现客户非常讨厌绿色的墙壁，他的想法最后被验证为一个不好的构想。我认为主管不应该因此惩罚他，因为站在员工的角度，他是在为公司做一件好的事情，尝试改善某些事物，只是他做错了，结果显示那不是一件好事。如果主管让大家都看见，你不会因为员工的创新而惩罚他，未来好的创意就不会被压抑。 最重要的是，主管在管理问题时要有一致性，而且要透明，当然，公司也必须有套明确的绩效管理系统辅助主管，让主管能侦测出到底是谁出了错。 问：现代企业竞争这么激烈，主管有时间深究问题吗？ 答：（笑）很多经理人找了很多理由来解释为什么不做，因为他们必须专注在既有的工作上。我觉得这个说法是胡说八道，这只是找借口，这与欧洲的伐木工人说：「我没时间去买斧头（语气升高），因为我必须砍倒树木。」的说法一样可笑。如果你想要把手上的事情做好，你需要进步，你必须找时间去买把斧头，不然你做事就会跟徒手砍树一样，只会事倍功半。 管理员工就像教育孩子　别把员工当朽木 问：很多人认为，台湾企业比较小，不像丰田、空中巴士等大型企业般，有让员工犯错的资源。你的看法如何？ 答：大小公司都不希望有太多错误，所以都必须投资时间与人力，去「消灭」错误。其实你应该想，大企业反而比较难推动员工整体的改善计画，因为你必须让这么多人动起来。相反的，你只需要较少的资源，就能让小公司改变。 问：简单说，用正面态度管理问题，是希望企业以奖励替代责备的方式，鼓励员工一起把问题找出来，然后解决它，对吗？ 答：我不知道你有没有小孩？处理组织内员工和管小孩几乎是一样的，身为一个管理者，你也必须为员工的成长负责。你知道，能让小孩成长的并不是负面能量，而是正向的能量。 你可以构想一些奖励制度，设立表现目标，给员工一些动机来达成，象是奖金或是其它诱因。如此一来，对每个员工而言，几乎每个人都有改善事物的欲望，也许这个欲望今天还在沉睡，还没醒过来，因为你还没把这欲望摇醒。但是基本上，每个独立的个体都会希望成长，只是你没找到唤醒他们欲望的方法而已，别以为自己员工只是朽木。 问：要做到这一步，管理者必须有充沛的热情与耐心？ 答：对。 问：这听来好像不容易？ 答：如果你时时思考到客户要什么，然后反推回来，谁最知道客户的需求？你就会发现，第一线的员工最清楚需求与问题在哪里里，那么，你就有责任鼓励他们找出问题。金钱奖励不是最主要的方法，而是成就感，协助他们养成主动解决问题的能力，这样他们会更有自信与快乐，潜力也才会发挥。 问：这听起来好象是管理的基本常识？ 答：（沉思三秒钟）没错！这说起来满简单易懂，但管理者执行起来，状况往往是相反的。很多主管都会忘掉，第一线员工有多重要。他的角色应该是尽可能的让第一线员工能够成功，展现高效率，而不是觉得自己（指管理者）很重要。 问：最后，我们怎么判断，在问题管理的修炼已经成功？ 答：你发现组织内已经有超过百分之一的人，开始拥有自己必须对组织改善负责的意识，这是一个指标。还有一个方法是，过一、两年后，你回头看，整个组织是否一直在进步。 企业转型是条漫长的路，一开始，这条路并不清楚。你必须踏上旅程，持续迈步前进，你必须在茫茫问题中行驶（用手势比出船在行驶的曲线），虽然很难看到尽头，未来的愿景要到最后才会清晰。但是整个组织有了动力，一起去排除万难，这条船才有驶到最后一刻的本钱。 罗根霍佛小档案 出生：1964年 学历：德国慕尼黑科技大学航空工程硕士、法国枫丹白露欧洲管理学院企管硕士 经历：法国航天公司(Arospatiale S.A.)气动力工程师、法国自动化公司(Prodel S.A.)销售与营销经理 现职：麦肯锡欧洲地区制造业咨询业务负责人