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企业如何使用处于不同职业发展阶段的员工

员工按不同的年龄有不同的职业发展阶段，我们把人的一生这样划分：

①第一个阶段叫成长期，从0—14岁。当然我们企业里没有这样的员工，只是想了解一下，0—14岁这个人是怎么样的，他脑子里哪些还不成型；

②第二个阶段叫探寻期，从15岁—24岁。这一时期员工是在摸索，他在测试自己的能力适合于干什么工作，这时期的他对某种职业是好还是不好，已经形成了自己的一定看法。

这时该怎么使用这部分员工呢？不要只看到他简历上频繁地跳槽，三个月换一个工作，半年又换一个工作，就对他产生极大的怀疑，如果发现你的员工是正在24岁左右的话，你脑子要有一个概念，跳槽可能不是他的错，不要因为他跳槽频繁而不用他，是因为他正处在这一时期间，他在摸索他自己，在给自己定位呢；

③第三个阶段叫确定期，从24岁—44岁；

④第四个阶段叫维持期，从45岁—65岁。这部分员工会安于现状，冲劲也不是太足了，只想坐稳现在的位置，安安静静地维持到退休；

⑤第五个阶段叫衰退期，就是65岁以后。这一阶段，在事业上、生活上，他都让位于年轻人了，慢慢地走向衰老，一般企业里的这种员工不太常见。

企业如何使用处于不同职业发展阶段的员工

员工按不同的年龄有不同的职业发展阶段，我们把人的一生这样划分：

①第一个阶段叫成长期，从0—14岁。当然我们企业里没有这样的员工，只是想了解一下，0—14岁这个人是怎么样的，他脑子里哪些还不成型；

③第三个阶段叫确定期，从24岁—44岁；

④第四个阶段叫维持期，从45岁—65岁。这部分员工会安于现状，冲劲也不是太足了，只想坐稳现在的位置，安安静静地维持到退休；

⑤第五个阶段叫衰退期，就是65岁以后。这一阶段，在事业上、生活上，他都让位于年轻人了，慢慢地走向衰老，一般企业里的这种员工不太常见。

企业用人要区分不同的职业倾向

我们把职业倾向分成6种类型：

(1)第一种人是现实性的。他特别擅长动手使用工具，而不擅长思考，他适合做伐木工人、园林艺术家这些职位或者工程师；

(2)第二种人是研究性的。比如说陈景润、爱因斯坦，他们不擅长使用工具，但是特别擅长思考，他们就适合去研究某些领域高精尖的东西。这些人你就给他派研究性的活，而不能把他提升当经理；

(3)第三种人是传统性的。他会压抑自己的天性，他这个职位要求他是什么性格，他就会是什么性格。比如说审计、会计、出纳、银行家；

(4)第四种人是进取性的。这种人冲劲特别足，自我指导、激励，又能干，又上进，别人不问他，他自己也会说一些创造性的主意，这些人最适合做销售、经理；

(5)第五种人是社交性的。人力资源部的人很多都是社交性的，就是说相对于人和事还有工具来说，最爱打交道的是人。可能思考没有那么高精尖，可能你让他做具体的工作，做的也不好，但是愿意跟人打交道，这种人也比较适合当经理；

(6)最后一种类型的人是艺术性的。你会发现有的员工，他哪怕只是一个普通员工，也特别爱成为焦点。不管他是不是经理他都要出风头，这种人叫做艺术性的人。你怎么使用这种人呢?你想用他就应给他安排特别容易出彩的那些活儿，而且一旦出彩后，把他放在大家的中心去表扬他。

【自检】

根据以上职业倾向类型的特征，思考一下你的公司各关键岗位的人才都是何种职业倾向类型的人，你应该如何更好的使用他？

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表14-1 人才的职业倾向纪录表

关键岗位名称	该岗位的职员姓名	职业倾向类型	使用原则
生产中心


研发中心


营销中心


人力资源部


财务部

不同员工有不同的职业定位

职业定位就是说这个人一辈子想从事哪种类型的行业?我们把这些分为以下几种：

(1)技术功能性的职业。他就专门当工程师、工程主管、项目主管这些跟技术、工具有关系的；

(2)领导性的职业。这些人天生就是当领导的，就算他现在是工程师，他也是在工程师那一圈内最会领导别人的，你用人的时候，一定要把这一部分人挑出来放在管理岗位上，那才叫适才适岗；

(3)创造性的职业。他心里总会想：我制造出一个自己的产品，我去从事一个自己擅长的职业，我去当老板。如果你的企业里有创造性的人，他天生就是要自己去当老板的，你不用去留他，而是最大程度地去使用他，让他给你回报；

(4)自主独立的职业。自主独立的这种人比较适合当顾问、学者、大学教授，他不太擅长管事、管人，他觉得那个烦人，他愿意自己写点东西，研究点东西。企业里的顾问最好是这种类型的人。

(5)安全感的职业。有人会寻求这样一份工作：不高的工资没什么事、福利好、有住房、不会失业就行。这是追求安全感，他一辈子就是这样下去了，所以你怎么使用这部分的人呢？不用给他股票，不用给他太多的工资，只需给他安全感他就会在你这儿服务一辈子。

怎样在组织内部设计员工的职业生涯

1.职业生涯规划的含义

我们曾经讲过如果你这个职位是爬树的话，你最好去直接招一只松鼠进来，而不要招一只火鸡然后再训练它爬树，这就是我们再说的用人的真谛是适才适岗。这一讲我们会重点介绍用人的最好的方式就是在他的岗位上来发展、规划他，让他在你这个公司里一辈子有工作做，一直到退休，那么你的企业也就因此而进步了。

职业生涯规划，其实说的是两个内容：

(1)确保个人在组织中的进步。如果他的表现和潜力符合组织的需要，他就一步步地往上升，这是个人职业生涯规划。

(2)要确保组织中有合格的经理人才，好让组织能正常的运作。

小知识

职业规划常用术语：

■职业生涯(CAREER)

■人一生中从事的工作

■职业生涯路径(CAREERPATH)

■职业的连续性

■职业目标(CAREERGOALS)

■未来要达到的职位，是路径中的里程碑

■职业生涯计划(CAREERPLANNING)

■一步步达到目标的程序

■职业发展(CAREERDEVELOPMENT)

■通过个人努力向上进取而达到职业计划的高峰

2.职业生涯规划中的不同角色

【自检】

在个人的职业生涯规划工作中，你觉得员工个人、人力资源部、或者老板、公司谁应该是主要角色？

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【参考答案】

是个人的角色最重要。同时必不可少的是一线经理的支持和帮助，因为他是导致员工离职或者发展不上去的最重要的因素，他是中间的一个屏障，这个环节不得力则上面的理念是不会下来的，下面员工的呼声也是无法上去的。

在职业规划方案制订过程中，个人、一线经理、组织分别承担着不同的角色：

(1)个人

个人对自己的职业生涯负责

■评估个人的兴趣、技能和价值

■查找有关职业信息及资源

■建立个人目标及发展计划

■利用发展机会

■和经理谈论你的职业发展

■跟踪现实的职业发展计划

(2)一线经理

■提供及时的绩效考核

■提供发展机会和支持

■参与职业生涯发展规划讨论

■支持员工的职业发展计划

(3)组织

沟通交流公司的使命、政策和操作规程

■提供培训和发展机会

■提供职业发展信息和机会

■提供多种职业选择

3.业生涯规划路线分析

图15-1 职业生涯规划路线分析图

如何做好公司的人才梯队计划和人才测评

【案例分析】

在北京现代城和中国第一商城的销售经理争夺战中，中国第一商城把现代城的六个高级销售经理，连经理带副总裁一夜之间都被挖走了。而第二天早晨，正是现代城的SOHO商住楼开盘的日子，但是六个经理一夜之间全跑光了。这时怎么办呢？公司有可能正常运作，也有可能完全在一夜之间就垮掉。后来，SOHO的旺销场面证明了他们的人才梯队计划是正确而有效的。这取决于什么呢？取决于跑掉的这六个经理后面已有备份，而这个备份我们就叫做人才梯队计划。

我们建议每一个部门经理，在你做职位规划时要有一个重要的目标：给你自己找好两个接班人，找好两个苗子，暗自培养他，一旦等你升职了、发展了，你在这两个人里挑任何一个人顶上你的职位，那么你这个部门就能正常运作了，这就是我们所说的职业生涯的人才梯队规划。

表15-1 地区经理的替换表

职位候选人	JOANS	SMITH	JOHNSON
在目前工作中的表现	4	3	5
准备何时提升	2年后	2年后	现在
提升潜力得分	85	78	87
地位排序	2	3	1

那么怎样做人才梯队规划呢?

(1)把人才梯队的规划跟人力资源规划连接起来。也就是说我如果是这个公司的CEO，应该现在就思考：公司三年以后要发展到什么规模？到三年以后我将需要哪些管理级的职位？把它列下来，这是我的人才资源规划。

(2)规定管理要求。在想好了需要什么职位以后，还需要思考三年以后那些职位将要有什么样的技能要求，把那些要求的技能写下来。

(3)评估现有的管理潜力。设好三年的目标了，再考察现有的这些经理人中谁有潜力提升到三年以后的那个位置，谁已经发展到头升不上去了，或者谁的学习潜力特别大，现在只是一个普通的员工，但是我觉得三年以后他能坐上那个位置，这叫评估管理潜力。

(4)确定每个人的职业生涯路径。你把这些苗子都已经找出来了，然后就给他们量身定做，他们能往什么样的路径去发展，跟每一个苗子去谈话，然后说你的潜力、劣势在哪儿，我希望你这三年有什么样的发展，这叫确定职业生涯路径。

(5)开发出一整套的人才替换的图表。

表15-2 人才梯队计划表

在任的经理级及主管级员工							有潜力的替换者
姓名	职位	年龄	打分			如能升职注明职位和时间	(第1及第2选择)
姓名	职位	年龄	替换日期	表现	潜力	如能升职注明职位和时间	姓名	职位	何时就绪

怎样给员工做人才测评

测评中心是请外界的测评机构过来给我们的员工做一份试卷，就职业性向、职业取向、职业兴趣进行综合测评。

测评结束后可以帮助员工测出来他最适合于干什么，是当爱因斯坦那样的科学家呢，还是当甘地那样的政治家，还是当徐悲鸿那样的艺术家呢?每个人的取向是不同的，通过这个测评我们可以帮助员工找出来，每个人适合于做什么类型的工作。然后再由经理跟他面谈，看看他是不是愿意做这个类型的工作，比如说销售、销售代表、销售主管、销售经理，然后销售总监、销售副总裁、总裁。这样，他在组织的小方块图中一段一段地发展，就是员工职业生涯的规划。

如何评估现有经理的技能和潜力

一个刚提升的经理会突然发现公司不再因为他干得怎么样而评价他，而是通过评价这个团队干得如何来评价他个人的能力，这就是经理跟员工的差别。

实际上公司用人规划的一个关键，就是在时间、精力、金钱不够的时候，最需要照顾的是一线的经理们，因为他们承担的角色实在是太多了。

1.人际关系类的角色

(1)他是一个傀儡。经理们开会往往都是秘书们安排的，他会被安排一会儿见客户，一会儿去什么地方出差，一会儿开会，一会儿谈判，是别人安排给他，是他这个职位必须要去的，所以他实际上只是一个傀儡；

(2)他是一个领导者。领导别人去干活；

(3)他是联络员。要协调各部门的工作他就得去联络，这是人际关系的角色。

2.信息类的角色

(1)他是监听者。大道、小道消息，什么渠道的消息他都要听；

(2)他是传播者。他要把听到的东西，提炼后传播给他的员工；

(3)他还是发言人。代表他的部门向老板汇报工作，代表他的员工跟别的部门沟通。

3.决策类的角色

(1)经理有自己的工作要干，同时还要对付那些麻烦者。部门经理觉得公司里最麻烦的有两种人，就是财务部和人力资源部的人。他觉得财务部和人力资源部这些所谓的后勤部门最麻烦，一会儿要报表，一会儿要培训，一会儿要考核，一会儿又要预算，所以前方经理跟这些后方的支持部门冲突最大。

(2)要不断地解决麻烦。那些爱出问题的员工很麻烦。但是这些人恰恰又是他每天、每时、每刻都要面对的，所以他需要不断对付、解决麻烦。

(3)资源分配者。为什么呢？员工的时间可能都由他分配，任务要分配，部门的钱、工具也由他分配，所以他又是一个资源分配者。

(4)谈判者。代表老板跟属下的员工说话，代表员工跟上头的老板说话，他是一个中间和稀泥或者受夹板气这么一个角色。

我们要把给经理的培训，说成公司不是要使用他，不是要他燃尽最后一丝火花，而是要把他培养成一个多技能的人，让他自己在公司里更有竞争优势。这么一说，经理们心里会觉得蛮舒服的，说：“公司培训我并不是要榨干我最后一点什么，而是让我自己更有竞争优势，所以我就心甘情愿的被公司培训，然后回来以后被公司使用。”

【自检】

如果我们把经理培训分成初级、中级、高级，我们要进行技术、人际关系、宏观的洞察力这三种类型的培训，你觉得各级的管理者学什么最重要呢？

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【参考答案】

对于不同级别的经理，我们的培训重点应该各不相同。

初级经理要侧重培养他的技术能力；中级经理要侧重培养他的人际沟通、团队协作能力；高级经理则要侧重培养他的宏观洞察力。

一个总原则是：越往高层的经理，技术培训应该越少，而培训宏观的组织能力、洞察力应该越多，这样才是对症下药。而初级、中级、高层管理者必不可少的能力就是人际关系技巧，包括：怎么沟通、倾听、跟人家谈判。

怎么了解每个经理有什么样的技能呢？要对他的硬性和软性技能进行评估。

硬性技能包括知识的掌握和能力的运用。比如说一个销售员的硬性技能就是掌握公司的产品知识，了解公司的政策和服务程序、规章制度，会使用专业的销售工具，还要英语听说读写流利，这些东西都跟职位有关，是坐这个职位所必备的技能，它的专业名词叫程序化和专业技能。

软性技能的专业名词叫基于价值观基础上的技能。每一个公司都有自己的价值观，比方说我原来的公司有四个价值观：①客户至上；②尊重个人；③每个人要有成就感；④每个人要不断进步。所有的公司都应该写出成文的公司价值观来指导员工，就是你这个公司往哪儿走，你认可什么企业文化。你拥有这些企业文化以后，就会派生出很多很多的技能。

【自检】

你觉得当你要把某个员工提升为经理，或把初级经理提升为高级经理时，你要先看上述两种技能中的哪一种？针对硬性技能和软性技能不同的员工，该如何分别进行激励呢？

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我们可以把这些经理分为五个台阶：

(1)初级经理。他刚刚提升上来完全是新手；

(2)还不能独立操作的经理。但是，只要旁边有教练提醒，他就能干这个活儿，也就是基本及格；

(3)能独立操作的经理。一般他们当经理两到三年了，能完全独立操作了；

(4)完全能独立操作，而且有一些特殊技能的经理。在新手不行的时候，他能指导人家，是教练级的人物；

(5)国内的权威，世界级的大师经理。经常在国内发表一些演讲，他的管理技能已经登峰造极。这层的经理非常少，一个公司有那么三五个已经很不容易了。

【参考答案】

应该先看软性的，因为这个不好进行后天培养。所以当你想使用一个经理时，这个软性的技巧是至关重要的，往往是公司成败的关键。

办法是把硬性技能很好的员工培养成高级的技术专家，这同样也是一种提升，硬件好的你就在专业方面使用他，软件好的你就在管理方面使用他，两拨人同时都发展上去了。

如何培训和使用经理人才

要将经理的能力更大限度地发挥出来，我们需要为他们量身定做一些用人规划，进行有针对性的管理和培训。

1.挂副职

这是一个培训管理者的高招。其实在很多国外公司里会刻意生出这些副职来，并不是需要它，而是给那些要提升的人做培训。担任副职是一种培训经理人的手段，刻意生出这个副职来跟着总经理，这样他的管理技能就得到提高了。

2.教练政策

当你想使用一个经理时，你不能把这个人提升到经理的职位上然后就不管了，那样一来，这个经理基本上就死定了，因为没人照顾他。公司应该有教练政策——在提升一个经理时，应该放一个老经理来给他当教练，这叫教练政策。让他有问题就跟那个教练探讨，那么他的技能慢慢也就提升上来了。

3.做管理游戏

弄一个大的沙盘模型，让他在这个模型上去管理这个工厂，去投资这个公司，虽然他还没坐到那个高职位，但是你让他现在就开始模拟这些管理的方法，这也是一个很好的培训。

4.案例学习

很多人的成功都是踩着别人的肩膀，是从别人公司的失败上站起来的，而那些失败就是案例，也是活生生的教材。让经理们定期地分析别的公司的成败，从案例中汲取教训，我们称为预防性的管理。建议经理们定期组织这种案例学习，去探讨别人的失败教训，成功的经验。

5.参加外部研讨会

可以把这些经理送出去读研究生、MBA。

6.行为模仿

你的企业里一定有优秀的经理，他有令人佩服的技能，比如怎么跟别人说话、主持会议、跟他的员工去做绩效考核的谈话，那你就组织新经理们去观察他——他开会时这些人在后头坐着；他跟员工谈话时，这些经理也在后头坐着，听他怎么说。完了以后回去模仿他，完全按照那个好经理的姿势、手势、面部表情和语言进行练习，这叫行为模仿。

【自检】

你想提升某人的时候，比如说你把他放在人才梯队了，你认为是否需要告诉他？为什么？

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【参考答案】

我们有一个原则：不直截了当地告诉员工你是人才梯队里的；也不直截了当地对他说：“你参加完这个培训我就要重用你。”绝对不说这样的话，一旦说了，一旦你重用得慢一点他就跑了。那怎么说呢？这样说：“公司送你出去培训是为把你锻炼成多技能的人，是帮助你成功和发展，然后回来给公司做点贡献。”给他这个暗示就可以了。

中小型企业用人四部曲

虽然有人说中小企业的老板要懂得做事、大企业的最高主管最重要的工作是懂得用人，但是如果中小企业的老板不懂得用人也不可能成为大企业，大企业的最高主管不能让人才产生组织力量，也不可能永远是大企业。

【思考】

你觉得中小企业与大公司在用人方面的主要区别在哪里？中小型企业在用人方面有什么优势？

【参考答案】

一些大的跨国企业在使用经理级别的人时，他们的分工特别明确；但是中小型企业就不一定很明确，比如说他的财务经理可以和行政经理是同一个人。

而中小企业的员工和经理的关系非常近。员工跟经理走得越近时，越容易互相了解，你越知道他的长处、短处，使用时也越容易对症下药，这是中小型企业的一个很明显的优势。

通常，大公司的人才一般是公司一手培训起来的，完全接受了本企业的理念、价值观；而中小企业流动性比较大，其人才可能是从各个渠道过来的，所以会带着自身的或者他以前的一些背景过来，对企业的认同可能也没有大公司那么大。

中小型企业可能没有时间和资源去做一整套的人力资源的政策、梯队计划，他们也无法派那个有潜力的经理去参加那些外部的培训课程，比如说赞助他们上哈佛商学院。因此，中小企业在用人方面常采用四步法：

问题评估

特别需要指出的是，用人的程序必须始于对企业现有问题的评估和老板对公司未来的计划。如果老板满足于企业的现状，并且自己也没打算让位于职业经理人，那么也许就不需要下面的一切了。

另一方面，如果企业要壮大，或现在的问题得不到控制了，那么管理人员的发展就变成了关键。通常当一个企业在经历二次创业，也就是从家族式企业转变到大规模化发展时，过去的那一套管理就不再有效了。如过去赢利的一些定单现在看是浪费工时和成本的，原来那些手写的不正式的定单处理程序也影响了现在的大规模的定单处理速度。

财务方面：①看主要的财务比率怎么样，如生产成本和销售的比率；②看你的利润是在增加还是在降低；③看固定花费和销售的百分比是增加了还是降低了。

组织方面(一个一个部门分析)：

销售部门定单在不断增加吗？

生产部门存货问题需要注意吗?

财务部门是否及时提供你需要的报告，月报年报及时吗?

人事部门有完整的招聘、培训系统吗?有效吗？

关键在于，老板要一边分析企业的问题一边问：我需要职业经理人替我管理吗?

管理审计和评估

(1)管理人才的选拔和发展在中小型企业中非常重要，因为第一步分析出来的各种问题往往是企业中缺乏管理人才所致。用同样的管理方法管理一个50万元资产和500万元资产的公司显然是不行的。因此缺乏管理人才是很多小企业无法做大的原因。

(2)用步骤当中发现的问题作为一个起点来评估那些帮助你经营公司的人。可以从以下几个能力方面开始评估：计划性，组织性，人员管理，领导力，控制能力。

(3)管理审计和评估要问的问题

■在各自的职责范围内，他们能否建立一些计划、政策和程序使工作更有效

■他们的手下是否都有岗位说明书并理解各自的职责范围

■他们是否选择了能干的员工，是否员工都经历过入职培训和在职培训

■他们部门的薪酬是否公正?

■就领导力而言，他们部门的士气是否让人满意?员工是否满意他们正在从事的工作?

■部门与员工之间的关系是否让人满意?

■就控制力而言，是否每个员工都能交上你所需要的报告，提供你所需要的信息?

分析发展需要

你要决定在上一步中发现的问题是否要通过管理的课程来修正。如果这个人没有发展潜力了，那么你就没任何必要再发展他了。另一个极端是，步骤二出现的问题可能只是由于缺乏知识，例如让你的会计去参加有关会计的课程就能解决问题。另一个问题必须要问的是你作为一个企业老板自身是否也需要充电，还是完全退出领导层?

确定替换需求

分析的结果可能得出你需要招聘新的管理人才。这时你需要事先确定所招职位的知识、技能、性格和经验，然后用这个职位的要求去套你要招的人。

案例分析—诺基亚和索尼公司

以下介绍以下诺基亚和索尼公司是怎么样用人的？

两家都是跨国公司，下面讲两个小的技巧都是适合中小企业用的。

先谈一下诺基亚公司，诺基亚公司位于芬兰，总人口才500万，那里的失业率高，酒鬼多，自杀率高，怎么就会出现诺基亚这样的手机产业世界第一的公司呢？它在用人的时候用的是人力资源，而我国大多数企业用的是人力，人力资源是那些高精尖的人才，能给社会带来精神财富和物质财富的人，而人力只是单纯只能干活的人，一些跨国公司用的是人才，而不是单纯是人力，更关键的职位要用比人才还精的人---“人精”，那些人力我可以用科学的方法淘汰出去，淘汰不合格的人，留住合格的人，用职位去找人，而不是人找人。

日本的索尼公司，有一个绝招，就是放纵你去失败，往往中小型企业的老板总是说“我只要成功，我不允许有失败，你失败的损失对我来说太大了。”他把所有决定的权力都放在自己的手里，这样的企业没办法做大，所有的思考性工作不用都由管理层来做，这样很危险，员工只是人力了，正确的应该是每个员工都应该贡献他的聪明才智，这就叫人尽其用，放手去做你认为对的事情，是为了帮助你在失败中找到经验，下次别再犯错了，这对企业是个成长。

授权的模式

1.为何授权

一个公司最大的不幸就在于：

(1)有才不知

(2)知而不任

(3)任而不用

这就是说用人的最高境界是：授权给他，让他去干、去为他所做的事负责任。

【管理名言】

在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。

我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自己个人的最大成就。

——贝尔公司董事长

2.高层经理何时授权

(1)自己没有足够的时间用在管理和决策上

(2)自己的时间总不够用

(3)需要经常把工作带回家去做

(4)总感觉别人做事没有自己做的放心

(5)要求员工每件事都向自己汇报

(6)自己有很多事务性的事要做

3.授权的流程

4.授权的原则

(1)授权要完整

(2)授权要有层次

(3)职责和权力相符

(4)给予适当的协助

(5)让被授权者直接参与

(6)避免逆授权

(7)授权要有控制

授权的误区和避免方法

1.授权的误区

(1)将不好做的工作授权给下级

(2)下级有责无权

(3)授权控制不当

(4)授权速度太快

(5)喜欢用自己的观点去引导员工

(6)自己重新做一遍

(7)当着下级或下属的面进行批评

(8)下级得不到赞赏

2.授权误区的避免方案

要避免授权出现失误，我们需要对授权进行预防性管理。我们可以把授权的程度高低按从低到高的顺序来进行排列：

(1)你告诉我情况，我来决策

(2)你告诉我几个建议，我来选择

(3)你告诉我你希望如何做，我同意后你再做

(4)你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去

(5)你可以去做，但事后要让我知道你是如何去做的

(6)你可以去做，不需要与我联系

在授权时最关键的一点就是要根据被授权的对象选择相适应的授权程度。

【自检】

请思考在你的公司里是否存在以上的授权误区？你认为应该如何避免？

引言

何为激励?激励是指激发人的动机的一个心理过程。

员工激励是人力资源管理中最重要的一个组成部分，只有激励了，这个人才能留住，所以激励是企业能否留住员工的一个关键。

【案例分析】

作为一家知名企业的销售人员，小李在刚来公司时，对自己的这份工作很感兴趣，凭借他的认真和努力，工作业绩在一步步地提升，一年后，小李对业务已经十分娴熟，各项工作都得心应手。然而他却有了前所未有的疲倦感，工作对他来说已经没有了新鲜和刺激。另外公司里还有许多比他更有资历的员工，小李觉得晋升的空间很小。于是他想到了跳槽。

【自检】

根据上面的案例，如果你是小李的老板会怎么办？

马斯洛的人类需求理论

图19-1 马斯洛的需求层次理论

①生理需求包括对食物，水，空气和住房的需求等，它们是人们最基本的需求。

②安全需求是指对于安全稳定，无忧虑和一个有结构的，有序的环境的需求。在员工工作中，员工的安全需求表现在安全的工作条件，公正和明确的规章、规定、工作保证，轻松自在的工作环境，退休和保险计划等。

③归属需求是指对社会交往、感情、爱情、友谊的需求，包括在工作中的交往、协作等机会和发展新的社会关系的机会等。

④尊重需求是指人们需要从别人那里得到尊重，也需求自尊，在组织中，它包括获得能产生成就感和责任感的机会。

⑤自我实现需求指一种最充分地发展个人的真正潜力，以一种最高程度的个人方式表现个人的技能、才干和情绪的愿望。

【自检】

对于中国的员工而言，以上五种需求的重要性排序是怎么样的？按重要性的程度由高到低以序号1—5来表示，将其重要性序号填入各种需求前的括号中。

( )生理需求

（）安全需求

（）归属需求

（）尊重需求

（）自我实现需求

【参考答案】

1、3、4、5、2

排行第一的是生理需要，排行第二的是自我实现，包括个人在企业里有没有发展前途，能不能发挥自己的才能。所以这个统计数据非常好，它告诉我们中国的中小型企业应该怎么留人：先看两头，满足员工的生理需求和自我实现的需求你就留住他了，这就是这个理论在留人方面的应用方法。

赫茨伯格的双因素理论

贺茨伯格的双因素理论：

(1)激励因素：包括工作本身，社会承认，责任，成就，发展，进步；

(2)保健因素：包括公司政策与行政管理。工资，工作条件，与上级的关系，与同事的关系，与下级的关系，安全地位等。

保健因素做到极致，员工对它只是没有不满意，而决不是满意。另外一个激励因素，包括工作本身的挑战性、社会承认度、带来的成就感以及有没有发展和进步的机会等，它能直接导致满意。保健因素只能达到没有不满意，激励因素的最高境界则是满意。

【自检】

运用双因素理论，当你想留人时你用什么因素去留人？

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【参考答案】

用激励因素去留人。

麦格莱伦的成就需要理论

麦戈莱伦的成就需要理论：任何人，不论在什么样的社会环境或家庭环境下，拥有什么学历或经历过哪些事情，他们都具有3个方面的需要：成就、权利和友情等需要。每个人都有一种需要占主导地位。主要需要不同的人在行为方式上就有不同的差异，所以要留住不同的人有不同的方式。

表19-1 基于成就需要理论的留人方案对照表

人才

类型

表现特征

留人措施

本公司关键职位有该特征的职员名单

成就

主导型

·渴望得到管理者明确的工作评价

·喜欢进行有意义的适度的冒险

·以目标为中心进行工作

·善于制订解决具体问题

·为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作任务

·及时准确地对他们的工作业绩进行评价和反馈

权利

主导型

·喜欢与他人进行比较

·渴望控制别人及整个局势

·喜欢参加能够获胜的竞赛

·不喜欢通过团队协作来完成任务

·害怕失败，并且不愿意承认错误

·让他们做完整的工作，避免做协调性的工作

·尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制订

·使他们有权利控制他们自身的工作

友情

主导型

·喜欢与他人进行交流

·渴望被别人喜欢

·希望能参加一个小团体

·喜欢参加大型的社会活动

·让他们在团队中进行工作

·尽量对他们的工作进行表扬和认可

·让他们做协调性的工作

弗隆的期望理论和亚当斯的公平理论

弗隆的期望理论：

■当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时，就定会被激励起来竭力去实现这个目标。一个目标激励作用M(MOTIVATION)的大小取决于两个因素：期望E(EXPECTATION)和效价V(VALUE)。即M=E·V

■老师以考大学为目标来激励学生努力学习，显然效果是因人而异的：①成绩好又认为考大学重要的，显然会努力(E，V均高)；②成绩好，但认为考大学无用的学生却得不到激励(E高V低)；③成绩差，不管他认为考大学重不重要，他认为自己无论如何也考不上大学，对自己的学习能力完全丧失了信心，对成绩差的学生而言，激励作用也不大(E低V高)。

运用公平理论留人

亚当斯的公平理论：

■员工总是自觉或不自觉地将自己的付出和所得同相关人员进行比较，即：

■自己的付出/自己的所得＞或＜别人的付出/别人的所得

当一个人感到自己的贡献比别人大时，他可能会减少自己的贡献；如果自己的结果比别人少，这个人就会增加自己的结果，如要求加工资；个人可能在心理上歪曲贡献和结果，也许他会认为她比参照人少做了工作或多拿了报酬；或别人应多做工作而少拿报酬。

中国企业新旧激励机制对比

新旧金字塔激励机制

1.旧的金字塔式激励机制

图20-1 旧的金字塔式激励机制示意图

2.新的金字塔式激励机制

图20-2 新的金字塔式激励机制示意图

激励体制的运行流程

在一个公司里，激励的主体是主管而不是公司，即直线经理，部门经理和业务经理们，被激励的人是他们的下属职员，主管脑子里都是想一些关于公司发展的一些事情，而员工的脑子里想的是个人的需要和价值观以及自己的能力和素质，规划自己的事业，这样主管和员工可以互相交流沟通，从而确定员工的工作怎么安排，员工也选择和确定了自己的工作态度，然后进行分阶段的成果与评价，到年终了，就应该考虑年终考核以及奖金分配，然后再进行沟通，从此形成一个循环，无限沟通。

以上就是整个激励机制的主要流程。

留人并不难，主要在于及时的交流和沟通及反馈，知道员工在想什么，及时的给予激励。

企业薪酬系统的内容

运用薪酬、福利方案留人

我们把薪酬系统分为两半：①一半是经济的，能用钱衡量的；②另一半是非经济的，不能用钱来衡量的。

1.直接薪酬和间接薪酬

经济的薪酬分直接和间接薪酬。

(1)直接的薪酬：奖金、提成、佣金、加班、倒班、午餐、交通、电话等各种补贴、年底的双薪、股票的红利等等；

(2)间接的薪酬：保险计划、员工服务、教育储蓄、退休金的补充计划、带薪的休假、免费的咨询、缺勤支付、病假支付、免费使用休闲设施、托儿中心等等。

2.非经济的薪酬

(1)成果型：包括成就感、胜任感、发展机会、影响力；

(2)过程型：包括提供有挑战性的机会、弹性的工作时间、电子通勤，融入学习性的组织，获得相应的授权。

如何设计公司薪酬福利系统

如何设计公司薪酬福利系统呢？

1：把那个非经济型的设计足了，争取每一块做到最好；

2：把那些间接的薪酬做到最足，休假多一些，办个托儿中心，健身房，让员工免费做心理咨询，这些都是能留住人的；

3：直接薪酬里延期支付的东西，即年底的分红和股票，这些也是能留住人的；

4：最基础的就是奖金、佣金、工资、加班补贴，这些都是保健因素。

每一块都有留人的作用，但是份量是不同的。

福利百宝箱

我们所谓的福利百宝箱其实是一个菜单，分ＡＢＣ三档，分别对应价格的高低，每档有各种不同的福利奖励方案。

如果有员工需要奖励或激励，就拿出这个菜单，先确定他应该接受的奖励的档次，然后让他在该档次下所列举的诸多奖励方式中任选一种。你可以根据公司的实际情况来拟定多种不同的奖励等级并提供多种不同的具体奖励方式。下表仅供参考。

表20-1 福利方案选择菜单

奖励等级	具体奖励方案	受奖励员工选择纪录
A等（相当于RMB7000元的奖励）	(1)新、马、泰7日游 (2)港、澳购物5日游 (3)携家人海南双飞或昆明双飞7日游 (4)JVC家庭影院一套 (5)“合家欢”家庭保险计划一套 (6)
B等（相当于RMB3000元的奖励）	(1)海南或昆明双飞7日游 (2)“海尔”金王子冰箱一台 (3)“亲子培养计划”保险一份 (4)CISCO认证培训 (5) (6)
C等（相当于RMB1000元的奖励）	(1)康乐宫半年健身卡一张 (2)花水湾温泉度假村周末消费卡 (3)“中脉”远红外颈椎治疗保健仪 (4)顺峰海鲜城就餐代金券1000元 (5) (6)

制度留人

不以规矩不成方圆——制度留人

制度管人，而不是人管人。

特殊的人应采取特殊的政策，可把人才分为关键和特殊人才、后备人才。对前者给予特殊、破例政策；后者给予鼓励政策。在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距，在住房等问题上也有特殊照顾。

事业留人

工作着是快乐的——事业留人

对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和发展自我的重要途径。

随着企业的发展和员工自身的进步，先前合意的工作慢慢会变得不具诱惑力甚至变得不合适，这就要求对员工的工作应进行调整和再设计。因此工作设计是贯穿于企业激励员工并留住员工的始终的。

工作再设计包括：

1.工作轮换

在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，从而给他们提供发展技术及全面观察、了解整个生产过程的机会。工作轮换有纵向和横向两种轮换方式。不管采取何种方式，都必须注意把握轮换的频率及时间

【自检】

你认为工作轮换的目的是什么？

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2.工作扩大化

横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负其他同事的部分工作，试图使每个人所做的工作能多样化，以此减少对单一工作的反感。

【自检】

你认为工作扩大化的目的是什么？

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3.工作丰富化

增加工作纵深的一种方法是允许员工对他们的工作进行更多的控制。员工被获准作一些通常由他们的主管人员完成的任务——尤其是计划和评价他们自身的工作。允许员工以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的工作，这有助于降低离职率。

【自检】

你认为工作丰富化的目的是什么？

企业文化留人

家的感觉真好——企业文化留人

企业文化留人，要求企业要像一个家，能给职工带来家庭般的温暖。现在给大家介绍几个名词，它们与企业文化密切相关。

(1)远景(Vision)：是指未来组织所能达到的某种状态，以及描述这种状态的蓝图，企业文化就是从这个远景开始的。

比如GE公司，它的口号是：“永远做世界第一。”这就是它的一个远景，就是它未来要达到的那个方向。

诺基亚的远景是：“做通讯业的旗舰。”

(2)使命宣言(Mission)：是指组织在未来完成任务的过程，代表了这个企业存在的理由。

比如说长虹电器，它的使命宣言是：“把长虹建成世界第一的彩电巨人。”

(3)价值观(Value)：一个企业总会有自己的价值观，通常企业总会有以人为本，客户至上，顾客是上帝等价值观。

诺基亚的价值观是：“客户至上，尊重个人，员工有成就感，员工不断学习。”

(4)目标(Goal)：任何企业都要设立一个目标，这个目标设定3—5年，企业将要发展成什么规模。

如某个美国系统集团公司的目标是：“3年之内企业发展到300个人，做3000万美金的单子。”

(5)短期的目标(Objective)：比如今年的这个季度，今年春节期间，或者这一年公司要做到多少单，达到什么地位，就是一个短期目标。应该把这个写下来告诉所有的员工，以便员工根据企业的目标来定个人的目标。

所以从上到下，从远景到个人目标，就这样一步步地定下来了，而企业文化也是从上到下这样形成的：先有远景，再有使命宣言，又有价值观，然后用各种手段把价值观输入到员工心里，溶化在血液中，然后再订出长期和短期的目标，于是企业文化就产生了。

你还可以通过团队来拓展训练，沟通，讲课，培训，还有一些商业的小游戏来加强企业文化这个感觉。

感情留人、福利留人

得人心者得天下——感情留人

常言道：人是感情动物。尤其是东方人，很讲究感情。感情好，什么都显得无所谓；感情不好，就是一点芝麻小事，也会小题大作，借题发挥。所以，营造一个温馨的氛围，用真诚的感情留人，是十分重要的。大家之间感情好，自可“协力一条心，石头也可变成金”。

【自检】

你认为世界上什么投资回报率最高？

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【参考答案】

是感情投资。其诀窍是：

①多对员工的工作表示关心；

②多对员工的生活表示关心；

③员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴；

④别忘了赞扬的威力；

⑤信任你的员工；

⑥向员工吐露一点小秘密。

有钱用在刀刃上——薪酬福利留人

1.薪酬

(1)要使经理和技术顾问在同一个薪酬水平上；

(2)对关键职位的职员加以特殊照顾。

2.福利

(1)企业内部的心理咨询、法律咨询服务；

(2)额外住房贷款福利；

(3)替关键员工购买人寿保险；

(4)免费的饮料、点心；

(5)进修与培训机会。

什么是淘汰管理

【自检】

你认为淘汰员工能给企业带来什么好处？你认为淘汰员工是谁的责任，一线经理、人力资源部还是老板？

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【参考答案】

刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必须的。刺激新的管理方法的引进。有机会辞退不适用的人。裁减富余人员，可以降低人工成本，提高竞争力。“鱿鱼效应”促进企业改善管理，提高工作效率。“淘汰机制”是有生机的人事制度的根本保证。

这里面最不该淘汰员工的是人力资源部；最应该负主要责任的是一线经理。因为人力资源部负责在旁边垂帘听政，培训、指导、建议员工应该怎么做；一线经理要干很多跟人打交道的事情，淘汰员工是他的责任，因为他们平常最接近，他最有资格说某人工作好还是不好。

(1)淘汰不称职员工的方法

①合同期管理方法；

②业绩考核；

③自我“爆炸”；

④最高任职年龄；

⑤让别人来“聘用”他；

⑥委以虚职；

⑦削减权力；

⑧工资手段；

⑨累积小过失。

(2)淘汰员工时应注意的几个原则

①不能不教而诛；

②尽量不伤害其自尊心；

③不要全盘否定；

④不要掺杂个人恩怨；

⑤淘汰面不宜过大；

⑥不要以罚代管；

⑦不要激化矛盾；

⑧尽量弥补精神和物质损失。

员工的离职征兆

①经常往家搬东西，收拾自己的东西；

②压低声音打私人电话；

③上网找工作；

④平时穿着很休闲，某日却衣着光鲜；

⑤态度突然转变。

专业的离职面试

有没有比较专业的离职面试，是能不能留住其他员工的关键。所以建议在企业的招聘政策中，设这么一条，即员工入职时要有专业化的面试，这个员工辞职走时，或者我们辞退他时，在他走的最后一天，由部门经理和人力资源部的人给他做更专业的离职面试。

1．离职面试的目的

(1)在公司范围内建立系统、专业的处理离职的程序；

(2)找出员工离职的具体原因以更好地留住其他员工；

(3)通过顺利完整的交接获得良好的雇主雇员关系；

(4)保证离职员工清楚他们的权利和义务。

2．离职面试的内容

(1)离职核对单；

(2)最后付款通知；

(3)离职面试；

(4)员工流失率分析。

【课程总结】

第一个重点是选才，包括招聘和筛选两部分，重点是希望大家掌握结构化面试的主要技巧，比如说一些问话的方式，怎么看人不走眼等；第二个重点是说在招聘和选才过程中会出现的误区及其避免方法。

在育人方面我们讲到，主要培育的对象都是成年人，所以要时刻牢记着：你在给成年人培训。成年人有很多的定势，那么如何保证培训效果的最大化就成为培育人的重点；另外记住培训和发展中有很多误区，比方说总是用课堂培训，比如说让员工像赶场似的，一场一场赶，这些都是直接影响培训效果最大化的基本因素。

在用人方面主要希望大家掌握两个重点：①个人的职业生涯规划，怎么找到适合你的工作人员；②人才的梯队计划，怎么保证你的企业里有合格的管理人才来供你使用，这是两个重点。

在留人方面，我们讲到了激励的模式，其重点是中小企业留人的5种方法：即制度、企业文化、事业、薪酬和感情等5种留人之法。最后我们还谈了一个问题，即专业的员工离职管理是留住其他员工的一个关键。

以上就是本课程的重点之所在。