公司培训发展的三个战略阶段

引言

 

我们都知道每个企业里每年都要花很多的钱来进行员工培训，不管技术还是非技术方面。为什么企业里要培训呢？未经培训的员工能不能直接去干活呢？

 

【管理名言】

出产品之前先出人才

——松下兴之助

办公司就是办人

——柳传志

事实上，当一个新员工进来以后，不管他是猎头公司挖过来的多么资深的人物，还是说刚从大学毕业走进这个公司，都有进行培训的必要，这种必要性有如一个培训的天平。天平的一头是工作要求，就是你这个公司特定的工作要求，然后在天平的另一头一共是三个砝码：①员工本身的工作能力；②新员工的入职培训；③员工的在职培训。这三个砝码加起来，才等于天平这头的工作要求。这就是企业为什么要培训。如果新员工进来不培训，他是无法适应你这个特定公司、特定职位工作要求的。

图9-1  培训的天平

公司培训发展的三个战略阶段

 

人是企业里最重要的资源，为了更好地发挥人力资源的作用，各企业都有不同的企业培训战略，处于不同发展阶段的公司会有不同的培训战略：

 

表9-1  不同发展阶段的企业的培训战略

所处阶段	培训战略	表现特征
离散阶段	企业刚刚发展到初级阶段，是人力资源部在宣传员工培训和发展的竞争优势。	培训和组织目标毫无关系，只是为了培训而去上课 培训有时被看成一种浪费时间的事 培训的运作非常不系统 培训是功利性定向的
整合阶段	此时企业发展到了一个中级阶段，部门经理承担了员工培训和发展的责任。	培训开始和人力资源的需求相结合 培训和培训评价的体系系统化了 既强调基础知识，又强调技能性的内容 企业关注员工的长远发展问题 培训责任落在了部门经理的身上。他作为一个评价者，参与到培训和发展中 脱产加上更多的在职培训 更多的是考虑到这个员工个人需要什么
聚焦阶段	此时企业正成长为一个学习性组织，员工是自觉学习、不断提高，员工为自己的培训和发展负责任。	面对迅速变化的企业环境,培训发展和个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件 培训与企业战略和个人目标相联系 注重员工的职业发展 自行选择培训课程 更加重视评估培训效果，允许失败并将其视为学习过程的一部分

 

培训怎样取得预期效果

 

企业有竞争优势，员工就愿意到你的公司来。这些竞争优势往往表现为：就业安全感、高工资、股票、授权、信息分享、团队合作等等。很多条都跟培训与发展有关，比方说培训和技能开发、内部提升、公平的绩效考核、岗位轮换等等。你会发现，这些竞争优势都是跟企业培训密切联系在一起的，由此，你就需要考虑进行预防性管理。

预防性管理就是知道一个事的成败原因，然后趋利避害地去做。因此，如果我们让以上那些竞争优势都在自己的企业里发生，让它出现，那么众多优秀的员工就愿意到我的公司来，来了以后就愿意留下来。既然我们已经知道，这些竞争优势中很多都与培训有关，那为什么我们不把公司培训的整个系统搞的更专业化一些呢?这就是预防性的管理。

 

【自检】

所有的公司都需要培训，但你认为培训等不等于回报呢？你觉得你为员工培训所付出的那些钱还能赚得回来吗？

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【参考答案】

我们得出来的统计数字证明培训不等于回报，有时我们培训的钱就像流水一样地流掉了，其实员工的绩效远远低于我们把钱花出去后希望获得回报的那个绩效。两个原因：

①参加培训的是成年人；

②每个培训流程的环节都会有障碍。

成年人对培训的五个要求

 

 (1)成人与儿童学习的区别

(2)成人学习特点

自我意识、经验更多、目的更强。

(3)成年人的学习方式

①10%AGILE(灵活型的)；

②60%REACTIVE(反应型的)；

③30%BLOCKED(阻塞型的)。

 

【自检】

对成年人而言，由于具有上述的学习特点，他对培训的要求也是不同的。请你把以下5项要求排排行，看看你认为哪个是最重要的。

A.印象深刻

B.风趣

C.激动人心

D.内容充实

E.有说服力

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【参考答案】

①印象深刻；

②风趣；

③激动人心；

④内容充实；

⑤有说服力。

培训流程IMPACT模式

 

IMPACT培训模式：

①Identify training needs(确定培训需求)

收集及分析正确的信息。

②Map the approach(定义特定的培训项目)

定义需要做哪些培训以改进工作表现；

挑选恰当的培训方法。

③Produce learning tools(产生学习工具)

收集实际的培训资料；

按照设计好的培训来实施以达到良好的效果。

④Apply training techniques(采用培训技术)

⑤Calculate measurable results(计算可衡量的结果)

评价培训是否使行为表现得到改善，并交流结果。

⑥Track on going follow-through(跟踪)

确保培训的效果不减。

 

企业的培训流程

 

 

 

图10-1  企业培训流程图

决定学员需求中存在的四个障碍

 

分析我们说，为什么培训不等于回报?这是因为：①参加培训的都是成年人；②每个流程里都暗藏着一些误区，一些非常容易出错的地方，做不好这个流程只能导致一步步地错下去。那我们一块儿看，这个培训流程中有哪些障碍：

①你怎么判断学员需要什么东西，你要教什么东西；

②你怎么让参加者的学习效果能得到最大化；

③你怎么知道什么样的方法是最适合你们公司的方法，什么方法是多花钱少办事儿的方法；

④你用什么手段保证培训能被用在工作上；

⑤怎样确定培训方案是有效的。

培训需求分析

 

我们现在来看看培训需求分析应怎样做，到底怎么确定你要教什么东西，什么叫培训需求？由于缺乏必要的知识和技巧，从是怎样到应该怎样之间会产生一定的差距，这个差距就叫培训需求。

 

表10-1   培训需求分析表

 

使用说明：

“现在”这一栏里，你写上自己现在具备的什么技能：现在计算机知识懂得什么？英语水平怎么样？懂得什么谈判技巧？如果是做销售的话，懂得什么沟通技巧？把你现在的技能和水平全都列下来。然后在左边这一栏内写上：一年以后应该怎样。

 

怎样做培训需求分

析总的来说，做培训需求分析有三种方法：

(1)从公司组织上分析；

(2)工作职业分析。你做职位分析时，就能看出这个职位需要什么技能，然后用现在的这个员工对比一下这个职位，中间的差距就是培训需求。

(3)员工自己分析自己。由员工自己来写今年的培训有哪些需求，差距在什么地方。

具体的实际操作有四种做法：

(1)全球性分析

就是公司从上往下做，整个集团公司的总部组成一个顾问团体，分析公司现在有什么目标、成绩，现在的员工有什么技能技巧，都列在上面；然后思考未来三年之内要发展成这个行业的领头人，要打造什么业绩先锋，等等。为了三年以后能达到这个目标，三年以后需要现在这些人懂得什么新的知识、技能、技巧，还要有适应组织变化的能力，等等，必须从现在开始就对这些人进行培训，让他们弥补上这些培训差距，好达到三年以后的目标，这就是从上往下。流程是：①分析目标；②定义职位的需求；③按职位需求来评价员工；④如果有培训需要立即进行培训。

 

【案例分析】

诺基亚在前两年做过一个很好的培训需求分析。在一个大长方形的墨板里写的是现在的技术人员只懂无线知识、无线技术，因为当时只做无线，所以就将无线技术写在这个栏的右边。公司总部认为现在只做无线是不够的，这个公司需要转向网络。这时人力资源经理就把一年以后的技能技巧——网络的知识放在这个栏的左边，就是一年以后需要这些职位掌握的新知识。这个无线和网络之间的差距就是培训差距。公司为了成功地在一年之后转向网络，需要从现在就开始培训这些只懂无线的人。人力资源部挑人去学网络知识，通过一年的学习来达到他们的新技能要求，这个培训差距就弥补上了。

 

【自检】

通过案例分析，你认为公司从上往下制订培训计划有什么优缺点？

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【参考答案】

优点：策略统一，在公司各部门都适用。从上到下的方法更适合一些和这个公司战略有关系的，公司整体发展相关的培训。

缺点：浪费时间，太机械化。不适合职位特定的需求。

(2)行为表现管理

就是在绩效考核里做培训需求分析。我们建议考核不能光是定目标和打分，还要加上一个模块叫技能评估及员工发展，也就是说必须要看看今年打这么高分是什么技能帮助他成功了，什么技能考评他只得了一分，是什么技能阻碍了他的成功，然后好把这个技能给弥补上，这就是完整的绩效考核的模块。

这个培训需求分析就是这样从绩效考核里，根据你考核的分数打出来的。它的长处很明显，比如说严格的与你今年的表现挂钩，培训成了部门经理的职责，因为绩效考核要求是经理跟员工直接做，而不是由人事部的人做。短处是：评价有不准确性，时间限定过死。由于绩效考评不是每天都进行的，也许员工培训的需求很大，培训的差距很大，还没等到考核，他就严重地影响工作了，而单用这一个方法，平常发现不了问题。

(3)突发事件和主要问题分析法

举个例子，某工厂里原来只有一条流水线，现在又从国外引进了一条先进的生产线，结果所有的人都不会用，这就是一个主要问题。所有人都会用旧的而不会用新的，那就需要马上培训全体工人。这就是通过突发事件、通过主要问题产生的培训需求。一产生问题马上就能发现，马上就能采取措施进行培训。这个看上去挺简单，但是特别不系统，只有特小型的公司才适用。

(4)受训者为中心的分析法

在学习型组织里，是由员工个人分析自己的培训需求，由员工自己填自己培训需求。这个方法受公司文化的影响很大，就是说公司必须鼓励这种方式，否则在一个特别封闭、传统的公司里，你自己不敢去跟老板说，我想培训、发展、提升，这些都不敢说。所以受训者为中心是一个最好的培训方法，但是只能在成熟的组织里适用，它有一个明确的长处是员工对自己的评估本身就是一个很好的学习。

 

【自检】

请根据课程内容来独立填写下表，回顾各培训方法的优缺点。

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培训方法汇总表

方法名称	主要工作步骤	优点	缺点	本公司是否适用
全球性分析
行为表现管理
突发事件和主要问题分析法
受训者为中 心分析法

 

引言

 

我们开始培训，一般学员都会经过以下4个阶段：

其实我们培训理想化是要把员工从什么都不知道培养成最高境界，就是说这个知识技能转化成为习惯，无意识的也这样做了。

统计研究表明：学到的知识或技巧，变成习惯大概要20天左右。就像下图中显示有一个金字塔，你上培训课学的是知识，知识是由老师灌输的，然后你学到了知识怎么转化为技巧呢？是练出来的。比如说问话方法，你不断地去练，就会熟能生巧。然而技巧怎么成为习惯呢？也是训练及培养出来的。从知识到习惯，这么一个过程，大概需要20天左右，这样你今天学到的课程内容就真正的体现在你自己的行为里了，变成习惯了，而那时你才有可能真正地用在公司里，用在你的部门，你的这个行为就给公司的培训做了回报了，所以培训是一个连续的过程。

我们还有一个记忆的金字塔，记忆力忘得最快的就是讲座，纯粹的讲座，而在塔底下你记忆力记得最多的就是你学会立即使用的东西。所以老师如果不适当的培训，比如说只是口头传授，什么表格都不给你，只是站在那儿干讲，那么你是没有可能达到最大化这个效果的，这就是一个障碍。还有一个障碍是说你来参加培训了，但老师讲的没有使学习原理具体化，你也达不到最大化的效果。

那么，你想怎么样使学习效果达到最大化呢？这就需要进行预防性管理，把上述两条障碍都去除，就可以达到理想效果了。

使培训效果最大化的手段

 

怎样使培训效果最大化呢？要实现这一目标就必须做到以下几点要求：

①学员专注听讲。怎么专注呢？成年人的特点是告诉他目的，听课时多问他的经验，那么学员就专注了，学习效果就最大化了。

②实践。也就是说你学完课以后，你的公司里要产生那种支持性的氛围来让你去充分运用这个新的技能，这样你的学习效果就最大化了。

③反馈。现在好像有一个时髦的说法，是实践加反馈才能出真知，大家想想是不是这样？你学了一种新技能，你老去实践，然而却没有人告诉你你干得和技能运用得好还是不好，这样没有用。必须有一个人告诉你，在旁边指点你：你这个技能哪儿好，哪儿还欠缺，哪儿还要跟工作再挂上钩，就是反馈给你这个信息后紧接着你再去实践去，再反馈，再实践，再反馈，这样实践加反馈才能出真知，才能使你学习的效果达到最大化。

培训成本控制-最适当的才是最好的

 

【自检】

如果有一个培训课，可以有两个选择：①在豪华的五星级酒店里举行，很好的中午的自助餐，灯光好，气氛也很好；②在公司内部的培训教室里举行。你认为这两种方法什么是最好的？

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【参考答案】

我们的原则是：并不是最贵的才是最好的，而是最合适的才是最好的。

我们讲了培训成本是场地、老师、设备等各方面所需的费用、学员培训期间的工资、潜在的机会成本损失，这都叫培训成本，但是这个培训成本是否越少越好呢？并不是；是不是越贵越好呢？也不是。我们认为最合适、最适当的，就是最好的。

比方说这次培训是一个有客户、各公司、各分销商老总参加的培训，该培训有助于很好地树立企业的良好形象，那么这个培训我们就花大价钱在五星级酒店举行，这就是最好的培训方法。如果只是公司内部的技术人员参加的培训，大家对外界环境的要求并没有那么严，我们就在公司的培训教室里进行，因为专注于学的就是这项技术，则后一种培训又变成了更好的方法。我们作为人力资源部的专家，要提醒我们的部门经理注意：培训成本绝对不是说有一个固定标准，而是要对症下药，最合适的才是最好的。

 

【自检】

请根据每次培训的目的、对象，从以下几个要点来考虑贵公司的培训计划，拟定一个最合适的培训成本。

①时间

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②地点

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③设备

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④师资

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⑤培训方法

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国内目前培训的四种渠道

 

国内的培训机构可分为以下四种：①国外比较顶尖的在北京或者在全国各地有分支机构的大型管理顾问公司；②如新加坡、台湾、香港的顾问公司在内地的分支机构；③国内的民营自创的培训公司；④政府机构、大学、研究部门办的大型讲座。

(1)国外比较顶尖的在北京或者在全国各地有分支机构的大型管理顾问公司。比如说普华永道、安达信、麦肯锡。这种大型的管理顾问公司，他们给你讲课是用国外最好的老师，国外最流行的管理教材，然后向接受培训的单位或个人索取很高的费用，这是他们的特点。这种培训公司你什么时候要用呢？就是你的企业需要提升形象的时候，或者给客户办这种培训的时候。前提是语言没有障碍，当然他也会配同声翻译，如果你需要打你的品牌时，你要用这种顾问公司，这是最高级的一档。

(2)新加坡、台湾、香港的顾问公司在内地的分支机构。好处是他们的培训讲的是普通话，用的也是国外比较流行的影印教材。他们会更对症下药，因为他们比较了解东南亚的公司。短处是有时语言还是难免有障碍，而且费用会比较高。

(3)国内民营自创的培训公司。在北京这种管理顾问公司就有1400家。所以这里有一点要提醒大家，就是你不要去挑培训公司，而要去挑这家培训公司请的老师是谁，这是一个诀窍。可有的部门经理通常不会注意到这点，一听说要参加培训，就问：

“哪个公司办的？……这个公司名气不行，没听过，你不要去。”这时候你要告诉他，培训公司有1400家呢，名气大的只有几家，所以你不能只看名气，要看他请的老师是谁，他是理论派还是实务派，这个老师在什么行业操作过，是不是跟自己这个行业很相关，如果培训课的老师就找对路了，你就甭管是哪个公司办的，因为这些培训公司的费用都会相差无几，不像港台的顾问公司在内地的分支机构收费那么高，而且讲课都用普通话，在这些都相似的情况下你最先挑的应是老师。

(4)政府机构、大学、研究部门办的大型的讲座。比如说劳动合同、员工纠纷处理等等这些讲座。这些大学办的培训的一个长处就是理论性的东西你可以得到一个系统的培训，短处是他很少能针对你的实例，对症下药，因为他讲的是通行的东西，而且在大学里的教授们，通常不具备企业的工作经验，以致于有觉得讲的不解渴的那种感觉。

如何保证学以致用

 

怎样保证培训能用在工作上呢？实际上有6种方法：

(1)过渡学习。就是你学的东西无法立即用在工作中的情况下，你需每隔一个月拿出这个资料来看一下，不断地巩固，才能不忘，才能日后一有机会就应用在工作上。比如说救火、人工呼吸，你可能一年半年也用不上，这时你经常拿出来复习，这就叫过渡学习，换句大白话来说就是学了又学，以保证你日后不忘。

(2)回去马上把课程和工作结合起来。就是说你学到的东西摘出能用的，马上就回去试。

(3)采取多阶段的培训方案。意思是最好不要参加3天以上的集训，而要把3天5天的培训分成模块，采取模块制：第一天学完了以后用一个月，在工作上试试，有什么问题再参加第二个模块；第二模块回来用用试试，再参加第三模块，这种多阶段的培训方案，保证你每一天学的东西都能用在工作上，而不是累积，学完了就忘了。

(4)在课堂上找一个绩效辅助物。就是听完课以后，要自己制作一些小卡片，我今天一天学到了什么东西，比方说学到招聘中出现的误区，第一个是真空里的答案，第二个寻找超人，第三个反应性方法，自己把培训的内容写在扑克牌那么大的小卡片上，随时搁在口袋里，这个叫绩效辅助物。因为你在工作中能一边应用一边拿出来看。

(5)培训的后续资源。是指上完培训课以后，一定要老师的电子邮箱、通信地址、电话、传真等等，越全越好，这就叫培训的后续资源。你上完课以后，碰到什么问题就可以打电话或写信来请教这个老师，或者问当时在场的学员，你可以边工作边问，它保证你能把所学的培训知识应用在工作上，而且你这个培训是不间断的。

(6)营造支持的工作环境。这个责任主要在公司的直接上司。能不能用在工作上，关键取决于经理能不能给你营造一个支持的工作环境，他让不让你应用这些东西。其实这些流程里最关键的一个要素是直接管你的那个人，也就是中层领导。不管你的流程设计多么完美，程序多么严格，做这个事儿的人如果不得力，这些都跟他没有关系，所以这些重点是在这个部门的经理身上。

引 言

 

【案例分析】

有一家建筑设备公司，最近发现它的市场份额在不断地下降，后来他们就做了一项需求分析，结果认为他们需要马上进行培训，因为他们应具备的基本的销售技能不够，特别是如何与竞争者进行对抗销售的技能。对抗销售是专门的一门课，讲的是如何打败竞争对手，从哪方面打破，他们需要这样的技能。然后该公司的销售力量都参加了一项耗资20万美元的培训计划。为了评价这个方案是不是有效，这个公司对培训前和培训后几年的销售收入做了一个比较，结果发现销售收入比前几年增加了50万美元。

①从上面这个小故事里，你能不能从这里直接得出来，这50万美元就是培训得来的回报呢？

答案是：

事实上，公司管理能力的提高都会影响这个销售额，所以说可能培训也起作用，也可能这是一个综合作用的结果。

②那怎样来分辨这50万美元里，到底有几万美元，或者几十万美元是培训产生的效果呢？也就是说这个培训回报有多少呢？

答案是：

如果你真想测定它有多少万美元是培训所产生的收入的话，确实很难做。你能怎么做呢？比如说你这个公司有20个销售，我必须从这里分出10个人来作为一个参照群体，也就是说他们10个人什么培训都不参加，只作为参照群体，另外那10个人去参加这种对抗销售的技能培训，然后我保证这20个人，他们所在的市场都一样，产品都一样，打的广告是覆盖他们20个人的每一个区域。也就是说除了培训这一点不同，其它的任何条件全都相同，只有做到这个地步，才有可比的。过几年来评价，这10个人没参加培训，卖了多少钱，那10个人参加培训后卖了多少钱，中间这个差异才有可能是培训的结果。

所以这个培训效果评估说着好说，但做起来真的是很难做。那么从头看一看，能不能从一些基本的工作做起，看看你这个培训效果到底有没有用。比方说从培训前就开始评估，培训中要进行培训效果的评估，培训后也要跟踪培训效果。所以培训评估要分前、中、后三段，要一段一段地看。

培训效果的评估

 

所以这个培训效果评估说着好说，但做起来真的是很难做。那么从头看一看，能不能从一些基本的工作做起，看看你这个培训效果到底有没有用。比方说从培训前就开始评估，培训中要进行培训效果的评估，培训后也要跟踪培训效果。所以培训评估要分前、中、后三段，要一段一段地看。

 

【自检】

你认为培训前要评估什么？

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【参考答案】

最需要培训的内容。我们可以问这样几个问题：①学员期望从培训中得到什么；②培训后学员需要知道什么，尤其是必须知道什么；③最重点的一个，要评估一下学员具备哪些技能，现在具备哪些技能，他上课有没有什么课前的要求。这才是我必须要评估的，这点却是最容易忽略的。

举个小例子来说，我遇到过一个非常有意思的事儿：所有的学员都去上课，老师讲技术方面的一些问题，结果他就不断地讲，CPRS怎么样，TCR/IP怎么样，一天7个小时都是TCR/IP和CPRS。我们坐在那儿都不知道这个词是什么意思，然后偷偷互相看，大家都表现出很懂的样子，也没人敢问。结果这一天听下来，确实不知道CPRS是什么意思。后来我实在忍不住了，就捅捅旁边一个参加培训经理，我说：“真的不好意思，你能不能告诉我什么叫CPRS？”那个经理马上脸就红了：“很抱歉，我也正琢磨这事儿呢。”这件事说明了如果不做课前评估，培训效果就会大打折扣。

其实这完全是可以避免的。只要你在课前评估一下你要培训的对象，他有什么知识，你想让他具备什么知识，就可以有针对性地去解决。

 

【自检】

你认为培训中要进行哪些培训效果的评估？

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【参考答案】

第一个后勤保障的质量怎么样，培训公司要看这个灯光好不好，投影仪好不好，饭菜安排的可不可口，我们的培训人员在公司内部做内训的时候，也要注意这方面的问题。因为这些东西直接影响着学员是不是满意，只有满意了他才听得下去，才能学到东西，然后才能运用在工作上。

培训中要观察学员和老师的满意度怎么样。如果讲师的满意度满足不了的话，学员的满意度也根本无法保证。如果这个老师不满意，比如说时间安排的不好，整个过程中需要的设备你没有帮他准备好，他因闹情绪可能做出以下两件事：①可能他今天原本准备了5个案例，一不满意就只给你讲一个；②原本要10分钟给你讲得完的理论，他一不高兴就浓缩为5分钟。往往你不做培训是意识不到的，这时要提醒大家注意一下：请老师到公司做内部培训时，从后勤设备、时间安排、学员的出勤、材料的印刷，这些方面都让老师满意了，他才会把最精华的部分完完全全地带给你，这对讲师的满意度非常重要。

学员满意度也同样重要。因为在一个班里不管是多少人，都会把学员分为3种：①占10%的特别灵活的听课者，应变能力特强，这种听课者不太介意灯光是否舒服，饭菜好不好，他是一门心思来学东西。当然这样的学员特别少，也就是只有那么几个人是真心来学东西的；②占60%的反应性的听课者，这些学员在听课过程中会对那些硬件设备比较挑剔，屋里热了不行，冷了也不舒服，看不清不行，你让他坐得离黑板太远，老冲着一个方向拧着脖子听老师讲课也不舒服，然后是饭菜安排的不好吃他也一肚子埋怨；③30%的完全阻塞的听课者，这些听课者是带着过去的经验来的，听什么呢？听你讲的与他过去的经验对得上对不上。这时候他就会脑子里完全阻塞，一开始就挑剔所有的硬件合不合意，如灯光、空调、饭菜、培训公司的态度、老师讲的是不是风趣，等等，所有能挑的他都会挑。

除了对学习对象进行评估外，还要评估一下学员们是不是在讨论中把培训内容跟工作联系起来了，如果你发现请学员讨论老师讲的东西，学员都不知道说什么，最大的可能是老师讲跑题了，你讲的案例跟我的企业完全对不上，所以学员不知道究竟该怎么说，遇到这种状况，在休息时应马上告诉老师，请他把这个课题稍微改一改。

然后再看这个培训是不是生动有趣，加没加游戏，是否组织讨论，因为学生的记忆有一个金字塔，这个金字塔是什么呢？最上头最记不住的就是干巴巴的讲座，他就能记住5%左右；然后如果再给他资料阅读，他能记住10%；再往下给他一些视听材料，他又能记住20%了；如果再给他一个东西演示，这种培训他记得又多了30%左右；一直到他张口讨论时，才能记住今天内容的一半。所以你在课程进行中需要观察，学生们是不是积极地讨论，如果讨论了，他才能记住今天课程的一半，再往下实际操作就会记得比较多一些。

比如有的培训，我是让学员自己动手去模仿面试、考核等技巧，这些实际操作的内容，他能记住60%左右；如果你学的东西能拿回去立即使用，或者能立即教别人的，这表明你所学的东西能记住75%了。一天的内容能记到75%就差不多了，没有可能记到100%。所以这一天的培训过程需要培训部的人员或者培训公司的人员全程的监督和评估，一有问题赶紧改，学员才有可能走到这个金字塔的底端，而不是在塔尖上光听讲座，这是我们培训中评估所要注意的事项。

 

【自检】

你认为培训后还需要进行哪些方面的评估？

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【参考答案】

培训后评估有两个方面：

①培训课程刚刚结束后，应及时填写课程评估表，这节课的讲课效果、老师的讲课能力、课程安排等这几方面都怎么样，等等。但是这个课程评估表是帮助培训老师和安排培训人的，而对学员没有任何好处。

②课程刚结束以后，让学员做一个培训内容的测试。应注意的是培训课开始前一定要有一个摸底性质的课前测试，负责培训的教师在讲课之前考学员一遍，看他懂得多少；培训后再考他一遍，中间的差别才可能是培训出来的结果。我们说培训评估必须有一个参照，否则它就不具备可比性。所以培训结束后可以马上考他，为的是看培训效果怎么样。

培训结束一段时间以后还要进行追踪。我们说一个中心两个基本点，那后一个基本点就是追踪，学员上完课回去工作以后，负责培训的人过一个月、两月、三个月后还要通过打电话、访谈、面试、访问客户等等方法，来了解学员学到东西没有，学到了以后应用在工作上没有，应用在工作上后对部门有影响没有。如果对部门有影响了，对这个公司有影响没有，等等。

 

表12-1  培训评估项目检查表

 

培训评估的方法

 

(1)培训结束后当场测试；

(2)工作一段时间以后，给学员发一个问卷调查，让他们打钩，看看哪些方面做到学有所用了；

(3)用电话访谈。访谈该学员的经理，访谈他所接触的客户，让他们来说，这个人培训以后的技能有没有提高；

(4)采用观察法。直接到他的工作岗位上去观察，看看他学的新技能有没有应用在工作上。

培训中的误区及避免方法

 

1．不要给学员任何暗示

例如说：“你去参加培训，回来我好重用你。”结果回来后重用的稍微慢一点，这个员工就离职了，其实这是培训产生的一个最大的副作用。怎么避免它呢？你不要告诉他回来我重用你，哪怕你真的要重用他，你换一种口气，说：“我送你去培训是为了把你培养成一个多技能的人，使自己更有竞争优势。”

 

2.不要让员工产生被逼着去接受培训的感觉

这就是“要我培训”和“我要培训”的差别，当一个成年人知道为什么培训，他主动提出说我要去参加，这时候的培训效果是最大化的。反过来，经理逼着要他去培训，员工得到的信息就是，要他去参加，要他去上班，结果就会导致他的无目的导向。请大家记住这样一个格言：

你可以逼着一个成年人坐在教室里，坐任何长的时间，但是你永远无法逼迫他去学习。

 

【忠告】

不善于培养或运用人才，事业就不可能顺利开展。

人才的培养是否得法，是事业成败的决定性因素。

协助“非活力性的员工”，经过训练后能改变、成长，使其成为“有活力的员工”，是职业教育训练的第一目标。

有效率的教育训练，需要良好的组织学习环境。

引  言

 

【案例分析】

John：第一天我提早10分钟到了人力资源部，被告知“请稍坐，一会儿有人带你转转”。一小时后，我被领到了一间会议室。几分钟后，里面的面试者发现我不是来应聘的，而是新员工。一阵道歉后，我被领去见我的主管。主管大声地叫来一个文员，让他带我转转。在我被介绍给其他员工的同时，那个文员，一直在抱怨着那个主管的脾气有多坏。吃午饭时，我问能不能请求调到别的部门去，他们说6个月后才能调动。我想我是不是该趁早换个工作了。

Jackson：我的入职培训棒极了！我到了以后被带到休息室。喝过咖啡吃过点心后，我拿到一本员工手册，上面解释了公司的绝大部分福利及政策。接着放了一段有趣的电影解释公司的历史、设施、重要人物及各部门的联系。接下来的一个小时是问题与解答。我们沿着厂区作了个小的旅行，然后公司请我们吃午饭。午饭时，我的主管加入进来边吃边介绍我们的部门并回答一些问题。饭后主管把我介绍给我的同事们，在职培训开始了。

这是两个很极端的例子。很少碰到被认错人，被当成应聘者的这种待遇，当然也很少又喝咖啡又吃点心，这说明入职培训直接影响着员工的自尊心、自信心、对企业的认同感以及他以后是否愿意留在你的公司。

新员工入职培训的目的

 

新员工培训到底是什么目的？什么目的是排行比较靠前的。这个目的有以下几种：

(1)降低员工流失率。我们曾介绍过“二三二”原则，你培训越好，他越愿意留在你的企业工作。

(2)让员工适应工作，以便减少错误、节省时间。把他需要做的、那些规章制度等都告诉他，他以后能少犯错误，节省时间，公司效率就相应地提高了。

(3)展现清晰的职位及组织对个人的期望。要告诉他的职位，他是干什么的，你希望他做到什么。

(4)帮助新员工更快地胜任本职工作。

(5)增强企业的稳定程度。其实换句话说也就是降低流失率。

(6)减少员工的抱怨。员工进来不受到关照，他就会产生抱怨。一次好的培训，会减少员工的焦虑和抱怨，他才能真正地专心干工作。

(7)最重要的目的是让他融入企业的文化。我们套用联想的一句话叫“入模子”，也就是不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他集训并很快适应公司的组织文化，大家用同一种声音说话，其实这才是新员工入职培训最重要的一个目的。

入职培训应覆盖的话题

 

培训的内容应该覆盖4个方面的话题：

 

1.组织方面的设置

第一个组织方面你要介绍公司历史、公司组织结构、公司物力环境的展示图。然后给他一个组织结构图标出你在组织中站的这一块，上面是谁，下面是谁，他一目了然，组织方面马上就清楚了。

然后给他员工手册、公司制度及政策，他要接触的产品的综述，或者是生产线及服务介绍之类，试用期的规定等等，这些都是组织方面要包括的内容。

 

2.员工福利

我们应该告诉员工发薪的日期、假期及法定节假日是什么？培训及教育的福利是什么？他的保险有哪些？还有公司给他提供什么特殊的服务，比如说有的公司有买房、买车的贷款或者给员工提供心理咨询服务，这些都是公司的一些特殊项目。一定告诉员工发薪的日期，新员工进你的公司担心的事情非常多，而最担心的就是跟钱有关系的事情，这个月发多少天的工资呀，是打在存折里还是借记卡里，他老在琢磨这些事情，那你还不如顺理成章地告诉他：公司会每个月１5号发薪，如果碰到法定节假日则顺延到多少多少号，你可以在多少号领到你的工资，工资条在什么地方领。员工一下子就踏实了，这些疑虑都解除了，员工自然会更关注工作了。

 

3.工作职责

工作职责包括工作的地点、任务、安全要求等都是什么？最重要的和其它部门的关系是什么？他以后会跟谁打交道？这些通常由部门经理来介绍，以免他不知道每一件事该找谁，所以为了避免这些，我们在第一时间里告诉他这个部门找谁，那个部门找谁，都明明白白地写下来，这就扫除了他的不少顾虑。

 

4.把新员工介绍给别人并带领他参观厂区或公司

把新员工介绍给部门主管、同部门的人、别的部门相关的人、财务部、人力资源部的人。参观厂区、医院、食堂、宿舍、运动场，然后是办公室里的复印区、产品陈列室等等，有时我们会想，让员工自己去找吧，但是新员工进来时，我一再强调他的不安全感特别强，你为什么不给他一张每个地方都标好了的图标，让他一下子就能知道到哪儿去找呢？

入职培训的陷阱

 

1.入职培训中常常存在的陷阱

(1)短时间内员工被灌输过多的知识，以至于无法吸收。拿了一大堆的入职员工手册政策，回去后没有那么多时间读，他心里就很有压力：我看不完、吸收不了怎么办？怎么样解决呢？这样就需要有一条规定，让新员工拿回去这些手册，要求他在一个月内看完就可以了，不要求他拿回去以后马上就看，给他30天的时间来看完。

(2)有的部门经理只给新员工安排初级的工作，使新员工不感兴趣。其实经理真的是好心，他担心新员工进来后承受的压力太大了，就给新员工轻松点的活儿。结果反而会导致新员工感觉不被激励而离职。事实上，员工出多大的成果，取决于经理对他的期望有多高，有时你要求他越严，你给他设定的工作，他踮着脚才能够着，那时他最感兴趣、也最爱去做。

(3)过多的表格要填，过多的手册要读，同时又让他去马上开始工作。至少应给这些新员工一个月左右的时间，让他熟悉这些表格、手册、产品，然后再按正常的员工要求来严格地要求他，把他派出去干活。你给他充足的时间，等磨合期过了以后，你用正常的工作标准去严格要求他，这时他的工作效率是最高的。因为他已经用了一个月的时间来掌握了你的那些政策法规，然后就能马上投入工作了。

(4)匆匆的被介绍完毕以后就被推入工作中去。经理们往往相信实践出真知，尤其在人手不够时，还没等入职培训结束，已经把新员工分配去出差。因为经理会想，当初我入职时，不就是这么被对待的吗？其实还是那句话，当员工心里不踏实的时候，你越急切地推他进去干活，他越容易找不到自己的位置，这样就容易导致新员工的离职。

入职培训的实际操作

 

表13-1  新员工入职培训计划书