成本决定企业成败

成本决定企业成败

    细节决定成败，战略决定成败，执行决定成败，习惯决定成败，坚持决定成败。到底什么决定成败？众说纷纭，莫衷一是。理论上有争执，实践上没定论。可以说，公说公有理，婆说婆有理。但是，仔细想一想，分析实质，我认为，还是成本决定企业成败。
    一、各种资源不对等，产品成本有差异
　　生产厂家在市场上不断转移和更换新面孔，都是厂家之间生产成本发生了差异造成的。发达国家的生产厂家都已有上百年的历史，生产工艺、规程、管理制度和分配制度都已经达到了极端的规范化、标准化、专业化、合理化和制度化，天衣无缝，无可挑剔。所以，福特老先生说：“每一次听到别人说我成功时，都像听到了一次悼词。”松下的一位博士也说：“我们松下开董事会确定经营原则时，都发现找不到路了，不知道该往哪里走。”这也是发达国家的企业在成本核算上已达到了极端合理化的例证。由于信息不对等、时间不对等、付出不对等、资源不对等，等等不可违背的客观原因，相形之下，有些相同质量水平的产品，在发达国家，制造成本不是低了，而是高了。与发展中国家相比，就显得相形见拙了。在发达国家，由于泊来（进口）产品的冲击，在刀刀见红的市场竞争中，势力单薄的厂家，便陷入了无利可图、逐步亏损赔钱的境地，没有办法，只有率先成为“先烈”，申请破产，壮烈牺牲在人们的印象中，这是市场对它的选择，宇宙连眼皮都没眨一下，新的厂家连声“谢谢”也没有说，便毫不客气的取而代之了。有一定经济势力，不识时务，一味蛮干，醉死也不承认那壶酒的人，负隅顽抗，日复一日的维持着天天赔钱被削弱的现实，天长日久，终因产品成本高不可违的市场规律，最后，还是“壮烈成仁”。有强大的经济势力，聪明、识时务的厂家，有的一看苗头不对，立马转头调舵，舍弃本行，进入其它行业；还有的厂家，压缩自己的生产规模，转入生产成本较低的国家和地区采购半成品、成品，以此降低自身成本，满足销售市场的需要，维持着自己企业生命的延续。市场上上演的这一幕又一幕的喜剧、悲剧，无一不都是因为成本的高低之别发生的。我得出的结论是：成本决定企业成败。
    二、低端市场上的产品，成本未必就是低的；高端市场上的产品，成本也未必就是高的
　　就是在同一产地，不同的厂家，技术装备水平不同，生产工艺、管理水平不一，生产效率有高有低，原材料消耗有多有少，所发生的制造费用、销售费用、财务费用、管理费用又大不一样，产品成本也会产生大差异。技术含量低，生产效率低，各项消耗高的产品，生产成本肯定就是高的。目前，我们正处在一个全球消费品都过剩的年代，皇帝女儿不愁嫁的年代已经成为过去，多数厂家都处在挤进高端市场不容易、生存在低端市场更艰难的处境。原因就是同一市场上的产品，质量、进价、销价基本雷同，就算拼死拼活、不惜一切代价挤进了市场，由于成本高低不一，可能有的厂家赚了大钱，有的不赔不赚，有的就可能输了，赔了个精光，最后还是要退出市场。这一事实仍然说明，赢在成本，输在成本，成本决定企业成败。
    三、高技术含量的产品，成本肯定就是高的
　　学者研究表明，企业界有一个普遍的看法，认为企业的竞争要经过三个阶段：第一个阶段是拼成本阶段，以低成本取胜；第二个阶段是拼技术阶段，以科技含量取胜；第三个阶段是拼规则的时代，以统一规则取胜。规则竞争能力是最高阶段。将自己的技术和管理规则转化为普遍的市场规则，这是企业发展的最高阶段，是胜者王、王定规则的阶段。这个结论有极大的诱惑力和迷惑力，是一个让人倍受鼓舞、跃跃欲试的结论，也是一个让人听而生威、望而却步的结论。我认为这个结论并不完全正确。凭我干企业多年的实践和感悟，我认为，这是一个特殊规律。这个特殊规律，主要说的是属于有知识产权的高科技行业或个别产品，而对于世界上需求量特大的民需民用的传统产品、日用消费品则不全是这样。有的技术含量越高，反倒产品成本就越高，越没竞争力。有人讲：“发达国家创造技术，发展中国家引用技术。”这还要看技术用在什么样的产品制造上。对于人们平常生活需要的８０％以上的传统产品、消费品的制造来说，也并不是技术性越高，产品成本就越低，有些时候却正好相反。如不是这样的话，中国是个技术相对落后的国家，产品的技术含量相比较低，假若产品成本高，是无力和发达国家竞争的。但事实却相反。发达国家却竞争不过我们，发达国家掀起的一轮又一轮的对中国产品的反倾销案例就是典型的例证。反倾销，顾名思义，无不是同类产品销售国的同行产品成本高，竞争不过低成本进口产品的冲击，拉大旗作虎皮，保护自己，吓唬别人，以嫁祸进口产品低于成本价倾销为名而采取的一项行政保护措施。太阳光再亮，照射的地球也总有黑暗的一面；鞭子再长，也有莫及不到的地方。这一事实也再次说明，企业的发展就是到了拼技术、拼规则的高级阶段，也未必就高枕无忧了，最后还是逃脱不了拼成本的命运，逃脱不了“成本决定企业成败”的命运。
    四、成本决定企业成败是市场经济发展的必然
　　首先让我们讨论分析两个数学等式：
　　①售价＝成本＋利润
　　②售价－成本＝利润
　　等式①和②对一般人甚至会计师来讲，都会认为这是两个非常普通简单的等式，进一步讲，等式②是由等式①移项得来的，看不出其中的差异。然而，这两个等式放在整天闯荡市场的企业家眼里学问就大了，其中包含着截然不同的涵义。
　　等式①表示：在企业本身实际发生的成本额加上预期的利润来决定商品的售价。顾名思义，商品售价是由企业决定的。
　　等式②表示：商品中的售价是由市场中的顾客来决定的，企业的利润必须以市场认可的售价为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。
　　紧缺经济年代、计划经济年代，是企业确定产品售价；过剩经济年代、市场经济年代，则是市场中的顾客决定产品售价。目前，企业正处在多数厂家挤进高端市场不容易，生存在低端市场更艰难的时期，处在顾客决定售价，成本决定利润，利润决定企业生存的时期，成本低企业则赢，成本高企业就输。鉴于此，成本决定企业成败也就变成了企业发展的必然。
    五、产品生产成本是在家里完成的
　　蒙牛集团总裁牛根生说，现在“决胜终端”的观念深入人心，大家都在终端拼得你死我活。拿牛奶来说，你能“买四赠一”，我就能“买二赠一”；你能配个导购员，我就能派个路演团……对此，牛根生却不这么认为。他说，营销的９８％是在家里完成的。一件产品的命运早在它走出工厂前就注定了，一切竞争从设计就开始了，与其说“决胜终端”，不如说“决胜开端”。如果你制造的是一个哑弹（应该说的是质量和成本），在终端发射上１０００次，它还是个哑弹。如果你制造的是一颗合格的导弹，要达目的，只需在终端轻轻一按就行了。所以说，竞争是全系统的，临门一脚只是程序上的关键，并非内容上的关键，开端设计才能从根本上决定企业和产品的命运。
    六、产品生产成本的高与低是经营者和管理人员设计的
　　同一产品，为什么存有巨大的成本差异呢？原因就是从产品设计到生产设备、生产工艺、员工对工艺规程执行的到位程度以及原料价格、人工成本等生产要素存在着巨大的价值差异。价值差异又是其他同类企业之间，信息不对等、资源不对等、时间不对等、付出不对等形成的结果。所以，企业最基本的利润定律告诉我们：利润隐藏在产业链最薄弱的环节中，这些环节就是企业的利润池，就是企业的“金矿”“金山”。如果你发现了行业中的某些瓶颈问题，你也就发现了未来获取利润的机会。正如张瑞敏所言：“当能见度只有５０％的时候，看得准并且抓得住就有暴利可图；如果能见度到了８０％才动手，最多获得平均利润；如果能见度到了１００％，就只等着亏本了。”因此，厂家产品在高、中、低端市场上的较量，实际上就是经营者发现制约行业发展瓶颈问题的洞察力和修补这些产业链上薄弱环节能力的较量，谁发现并找到了制约行业发展的瓶颈问题和修补办法，谁就是赢家。
    七、产品销售永远存在着高、中、低端三个市场
　　任何产品，在市场上都存有高、中、低端三个市场之分，这是由于市场上存有高、中、低端的三个消费采购群体所决定的。高、中、低端市场的产品划分标准又是产品自身的质量和销价决定的。质量好，销价高，属高端市场；质量较好，销价适中，属中端市场；质量一般（能使用，不会给消费者造成伤害）、销价低的，当然就属于低端市场了。三个消费群体、三个市场、三个标准，这不是那个国家的政府或部门规定的，也不是谁说了就算的，这是双方自愿，各取所需的市场规律形成的，是不以人们的意志为转移的，任何厂家都无法改变这一客观规律。埋怨是没用的。惟一的办法就是在这个大环境中选择，来定位自己的企业，到底适应高、中、低端哪个市场。
    八、高端市场之惑
　　据２００６年底信息产业部发布的中国电子百强企业的运营情况报告显示：１－１１月中国电子百强企业实现利润总额１７８．５亿元，同比增长４４％。但平均营业收入利润率仅为１．８７％，其中家电行业利润率仅为１．７％，彩电业更是微利或亏损，再次创下近年来新低。与以上数据形成鲜明对比的是，在２００６年《商业周刊》全球百强企业排行榜上，位居９４位，品牌价值３０．１亿美元的ＬＧ电子，以超过１０％的利润率位居全球第一。而ＬＧ电子利润率全球第一，这与ＬＧ电子家电总体销量中高端产品占３０％－４０％的高端转型战略是分不开的。国内的激烈竞争，已经使家电、通信、ＩＴ行业演变成微利行业，定位于中、低端市场的许多企业因成本无法下降，价格持续下跌，都出现了难以避免的亏损现象。
　　高端市场运动已经风靡全球。初具雏形的中国高端市场，有着高额利润空间，可保证企业的盈利和研发等再生产利润空间。巨大的市场潜力和高额的利润空间也令众多的厂商垂涎三尺。曾饱受价格战之苦的企业都在图谋打造高端市场品牌。但是，在中国市场上，现在的成功者寥寥无几，失败者却枚不胜举。在高端领域的新一轮竞争中，中国企业能否获得先机，能否在高端市场上占据一席之地，已成了绝大多数企业朝思暮想的大问题。
    九、我们公司在市场上采取的策略和措施叫决胜成本，即千方百计降成本
　（一）利用市场差异和增大生产规模降成本
　　１、向世界一流企业看齐。让我们的产品经得住最挑剔客户的挑剔，从最不满意的客户身上学到的东西最多，产品质量的好坏也就是人格品行的好坏，让我们的迈克牌产品进入世界高端市场。
　　２、小产品大市场。让我们的迈克牌管件销售到世界上的各个角落，做到一天２４小时都在销售。
　（二）利用资源差异和修补产业链上的薄弱环节降成本
　　１、商业的定义就是：“将产品从最富饶、最便宜的地方运到最匮乏、价格最贵的地方卖掉”。我们的策略措施就是：利用第三世界廉价劳动力和原材料，利用发达国家的管理和技术装备，紧紧瞄准大厂不愿干，小厂投不起又干不了，发达国家又需要的多领域的“边缘产品”进行开发并销往发达国家的市场。
　　２、到现场去，发现问题，解决管理上存在的薄弱环节和技术上的不成熟环节降成本。利润隐藏在产业链最薄弱的环节中，即管理上的薄弱环节和技术上不成熟的环节中。这些环节就是企业的利润池，就是企业的“金矿”和“金山”。有人形象的比喻，利润其实就是客户给予修补产业链最薄弱环节人的奖励。