管理上的薄弱环节，技术上的不成熟环节，都是隐藏在企业内部的一座座利润金山

企业如何生存，如何发展，如何成功，如何基业常青，如何追求最疯狂的梦想，如何进一步扩大和发展自己，这是企业的经营者和管理者朝思暮想的第一件大事。中国改革开放的总设计师邓小平说：“中国企业最大的问题是生存，中国企业家最重要的是本分。”
    一、理清战略思路
     企业“末日管理”危机教育的真谛，就是“末日管理无末日”，就是“怕死才活到现在”，说的都是企业的长久生存问题。现在衡量企业成败的标准，不是看谁发展的快，也不是看谁一年挣了多少钱，更不是看谁发展的强，发展的大，而是看谁活的久。因此，为了实现百年企业的战略梦想，我们的经营者和管理干部做事必须本分，必须遵守市场经济的游戏规则，愿赌就得服输。未雨绸缪，为了企业的长久生存，必须明确应该做什么，不应该做什么。
      市场经济条件下，做企业的普遍目的就是通过提供物质和服务等经营活动，不断的创造更多的利润。对企业来说，利润就像人的食物和水一样，是生命的源泉，不能获得利润的企业要逐渐衰退，直至死亡。因此，企业在市场上，不管什么时候，什么都可以赌，什么都可以输，就是企业不断创造利润的目的这一点，既不能赌，更不能输。不管什么时候，企业日常运行中只要保持一定的利润，企业就有了健壮的生命力，就能永续经营，也就能长期生存下去。因此，我们必须牢固树立和实践为了企业不断创造利润而竞争的创新意识，彻底摒弃过去那种竞争即战争、非此即彼、你死我活的落后的传统的战争思维模式。
      由于商业界的高度竞争，甚至有的时候还是无序竞争，在市场上，企业的利润空间、生存空间似乎变得越来越小，那么，怎样做才能使企业不断的创造更多的利润呢？挖空思想，思来想去，最本分最好的办法，就是把工作的着眼点放在企业内部，不断的修补产业链上的薄弱环节，不断的节约挖潜降低成本。其实，你如果调换一下角度，回过头来审视一番，真的是柳暗花明。你会发现在企业管理的薄弱环节上，在技术不成熟的环节上，确实隐藏着一座座利润金山，正在等待着我们去发现、去挖掘。企业的经营者和管理者只要把企业中存在的这些薄弱环节一个又一个的逐渐发现、解决和提升，就不会发愁企业没有利润了。
      被外界誉为经营之神的台湾首富王永庆说：“台塑集团十五个事业部门的总利润中，百分之九十五来自无休止的改善绩效，如果没有这些改善绩效，有九个事业部要亏损。”王永庆说的无休止的改善绩效，实质上就是不断解决提升的企业管理和技术上的薄弱环节，由此挖掘出了利润而弥补了亏损，最后还产生了巨额利润。
      日本经营管理大师门田安弘总结出的在企业内部制造现场上最为常见的七大隐藏型杀手级浪费现象，我认为也可称谓利润杀手，说的也是企业管理上容易影响企业创造利润的薄弱环节。具体内容是：１、制造过多的浪费：不立即需要的半成品或完成品，在非真正必要的时间，制造出非必要的过多数量。２、库存的浪费：在作业现场和仓储库房等存放处，相关的原物料、零组件、完成品呈现停滞不前状态。３、搬运的浪费：不必要的取放与移动物品，以及长距离或搬运流程不良所造成的各种浪费。４、制造不良品的浪费：包括原物料与零组件不良、加工与装配制程不良、品管检验不落实、客诉整修等各种的浪费。５、加工的浪费：在加工与装配的制程中，原本不需要的作业与工程却被视为必要所产生的各项浪费。６、动作的浪费：包括不需要、无附加价值、快慢不定的各种动作浪费。７、空手等待的浪费：指待料、作业、搬运、检查等所有等待与监视作业的各项浪费。
      企业中存在着成千上万个种种环节，所以，有人就总结出了一条企业最基本的利润定律：利润隐藏在产业链最薄弱的环节中，即管理上的薄弱环节中和技术不成熟的薄弱环节中。这些环节就是企业的利润池，就是企业的“金矿”和“金山”。也有人形象的比喻，利润其实就是客户给予修补产业链薄弱环节的人的奖励。如果你发现了行业中的某些瓶颈问题，你也就发现了未来获取利润的机会。正如张瑞敏所言：“当能见度只有５０％的时候，看得准并且抓得住就有暴利可图；如果能见度到了８０％才动手，最多获得平均利润；如果能见度到了１００％，就只有等着亏本了。”所以，优秀的经营者和管理者与一般人的差别就在于，他们敢于面对困难，并从中发现可以突破的机会。也就是我们天天讲的“危”中有“机”别放弃，“危”中看到“机”，变危机为机遇，化机遇为财富。
      经营之神王永庆、日本管理大师门田安弘就是善于修补产业链上薄弱环节的高手。所以，他们经营的企业就获得了客户给予的奖励：产品不断创造利润，产品长期占领市场，企业获得了健康的生存。 ２００５年１月３日，我在撰写的《年初利润趋于零，年终创了高水平》一文中，讲的突破产品成本的论点和做法，与“企业利润就隐藏在产业链最薄弱的环节中”定律，极其相似，可以说是心照不宣。所谓的不同，仅是“薄弱环节”和“突破口”的提法不同，其中的涵义完全一脉相承。其中，我这样论述：
      学习、调查、研究、论证、分析，大会小会反反复复，一次又一次。老天不负有心人。灵感终于来了，创新的理念终于有了，突破口终于找到了。大家一致认为：生产成本涉及到企业的投资、生产规模、采购、制造、研发、管理手段等诸多环节，每个环节都体现了一定的价值。通过对各个环节价值的细化分析，我们发现，每个环节的价值都与生产成本有关，并且它们之间的关系是紧密相连的。一个环节的价值发生变化，就会立即引起生产总成本的变化。同样一个产品，为什么存在着生产成本的巨大差异？原因就是从产品设计到生产设备、生产工艺、员工对工艺规程执行的到位程度以及原料价格、人工成本等生产要素存在着巨大价值差异。价值差异又是与其他同类企业之间，信息不对等、资源不对等、时间不对等、付出不对等形成的结果。从中我们悟出了一个道理：企业利润、生产成本都是企业的经营者和管理者设计出来的，执行出来的。尽管三分设计、七分执行的说法无可非议，但是，设计是首先的、第一位的。节约一滴油、一度电，节省一分钱的精神只不过是降低生产成本的一个环节。以往的习惯，一旦一种分配机制、一种产品生产工艺形成了，都是一贯制的执行到底，其中的各个分配环节和生产要素环节都是不可更改的，不可变动的。否则，很容易遭到习惯势力的非议，甚至惩罚，让你行不通。现在，道理弄通了，理念更新了，降低生产成本的关键链、突破口也就找到了。原料涨价是这次生产成本大幅上升的主因，这已是大势所趋，不可抗拒。要想把生产成本降下来，只有在产品符合国际、国家设计标准、不影响产品使用性能并达到消费者满意的前提下，在其它各个有价值的生产要素环节上，寻找与其他企业之间的不对等，以此作为突破口，才是降低生产成本的惟一出路。突破的手段就是对这些生产要素环节动用大手术，制造不对等。通过手术，在不影响产品设计和性能的情况下，把这些生产要素的成本价值降到最低，达到最优。各个生产要素的成本价值，只要达到了最优，产品成本就肯定在同行业中达到了最低。成本最低、质量又好的产品，在市场上就肯定有竞争力。反过来讲，有竞争力的产品，也一定是利润最高的产品。只有这样，也才能抑制住物价引发的生产成本上升、利润下滑态势的继续发展，企业也才能获得更高的利润。鉴于以上理念的更新，董事会以各个有价值的生产要素环节为突破口，逐一进行了检查、反省、研究、论证，权衡利弊，果断做出了改革分配机制降成本、改革生产工艺降成本、规范产品设计降成本、提高铸件毛坯合格率降成本和无条件执行规章制度、工艺规程降成本的五项变革措施，取得了显著成效。
    实际上，我在文章中大讲特讲的突破口，就是说的我们企业内部控制着成本降低的管理薄弱环节和技术不成熟的薄弱环节。对以上五个薄弱环节的手术过程，我相信每一个玛钢人都不会忘记，也都还会记忆犹新。
    二、实践工作做法
    学习“企业利润就隐藏在产业链最薄弱的环节中”定律，很有必要重温我们公司在修补管理上的薄弱环节和技术不成熟的薄弱环节过程中，不断创造更多利润的成功之处。
    １、重温突破原料节约与浪费分配机制上的薄弱环节。
    企业盈利的要素或环节只有四个：买的贱，卖的贵，高效率，低消耗；反之，就成了企业亏损的四个要素和环节了。我们现在正处在一个全球传统产品过剩的微利时代，也是一个资源匮乏、原料价格昂贵的时代。企业的低消耗、低成本、有利润，已经命系企业的长久生存。因此，为了企业不断的创造更多的利润，我们公司从１９９３年第一次创业开始，就制定了对车间节约与浪费按３０：７０进行分配的考核制度，即车间为３０％，公司为７０％，同奖同罚，而具体到车间怎样分配到员工，原则上由车间主任自主分配，此项措施，在我们公司的发展历史上，确实起到了举足轻重的作用。
       近些年来，通过学习和实践“只讲公平、均等、平均主义，那就牺牲了效率，影响了发展”和“等级差别、收入差距才是员工工作的根本动力”的新理论、新理念，再看我们的这个分配机制，显然是落后和不跟形势了。我们的方案是笼统的、不具体的，并且存在着严重的不完备薄弱环节，影响公司创造更大利润。问题出在车间有大有小，工序原料消耗有多有少，节约与浪费的差异不可比，可是车间主任都是只有一个。在车间内部更是如此，不同的工序，不同的技术熟练程度、不同的思想意识，有的节约就多，有的节约就少，还有的反而出现了浪费。公司在对车间主任的工资分配方案中，尽管根据大小也体现照顾了不同的效益奖，但与他们的真正贡献并没有直接挂钩，根本不成正比例。这种做法，显然不合理、不公平，打击了贡献大者的积极性。这就是我们在分配机制上存在的一个严重薄弱环节。
      鉴于此，２００４年初，我们又重新创立了“谁为公司创造的效益高，谁就分配的多；谁节约的原材料，奖金就发给谁”的分配原则新理念。我们把原来的原材料节约与浪费分配方案由车间、公司按３０：７０分配，重新修改为车间主任、节约原料的员工、公司按５：２５：７０进行分配。原来车间主任对３０％的奖罚分配，实际上搞的是大锅饭和平均主义，是模糊的分配方式。改革后的分配方案具体到了车间主任和员工本人，原则明确了，透明度高了，利益到人了，车间主任及员工的积极性也就调动起来了。新方案一出台，就显示出了无穷的魅力。据统计，２００４年１－４月份各车间节约额合计就达到了１６５６万元，是２００３年同期６０１万元的２．８倍。改革前２００２年、２００３年的节约额分别为９５８．６万元、１７１６．３万元，期间，我们尽管对消耗定额方案进行了不断的调整，而改革后的２００４年、２００５年，全公司的节约额还是分别上升到了４２１２．５万元和４５０１．６万元。车间主任们的年收入（含分红）更是水涨般高，更上了一层楼。据２００５年年终的结果统计，４１名正副车间主任干部，总收入达到１０－２０万元的１５人，２０－３０万元的１２人，３０－４０万元的７人，４０－５０万元的３人，５０－６０万元的３人，６０万元以上的１人。
    ２、重温突破热处理工序工艺上的薄弱环节。
    玛钢管件生坯热处理工序是我们公司的一个耗煤大户。生产工艺不同，对煤炭的质量要求也不一样，有的适用烟煤，有的适用无烟煤，有的适用块煤，有的适用落地煤。我公司原来的煤气室式退火窑适用的是块煤，隧道窑适用的就是落地煤。同一个煤矿上的块煤、落地煤虽然发热值一样，而价格却有显著的差别。块煤７００元／吨，落地煤就变成４５０元／吨了，一吨差价就是２５０元。不同块度的煤，处理一吨管件生坯，耗煤的数量也是有区别的。煤气室式退火窑消耗块煤３７０公斤，而隧道式退火窑消耗落地煤还不足２００公斤。使用的炉窑不同，处理同样一吨管件生坯，仅煤一项的成本就差１６９元（７００元／吨×０．３７吨－４５０元／吨×０．２吨＝１６９元）。使用煤气室式退火窑我们每年需要热处理玛钢管件６万吨，若改为隧道式退火窑，一年就能降低生产成本１０１４万元（０．０１６９万元／吨×６００００吨＝１０１４万元）。建一座隧道式退火窑的成本是４００万元，６万吨的产量需要建４座，总投资只有１６００万元，１９个月就能收回全部投资。
      通过反复测算论证，我们一致认为，改建隧道式退火窑是我们公司降低成本的一条好途径、好办法，是摆在我们公司面前的一座值得挖掘的金山。看准的金山就要变成企业的利润。我们立即行动，打破常规组织施工，在冰天雪地的冬季，历时９５天，完成了施工任务，点火试产一次成功，并立竿见影显现出了可观的经济效益。
      我们乘胜追击，一口气完成了五条隧道窑的建设，将过去的煤气室式退火窑全部改为隧道窑。通过几年的运行，经济效益巨大，一是煤耗大幅度降低，由过去的吨管件耗块煤３７０公斤降低到耗落地煤１００公斤左右，降低成本７０％以上；二是产品质量大幅度提高，退火合格率达到１００％；三是生产效率大幅度提高，退火周期由过去的６０－９０小时缩短至现在的３５小时以内，而且生产条件明显改善。过去，为保证产品质量，每个件都带一个试块，退火后每件砸试块判断退火质量，现在此工序已取消，减少直接生产人员１００余人；四是运行成本明显降低，修炉成本、退火罐消耗都大幅下降。退火工序的技改，使我们的成本水平居世界先进水平，只有泰国同行同工序成本的１／１０。突破热处理工序工艺上的薄弱环节，更使我们赢得了市场的奖赏。
    ３、重温突破管件使用标准上的薄弱环节。
    我们公司生产的玛钢管件有三个标准，即英标、美标和德标。就外形形状分，英标、美标皆为方边，德标为圆边，其它规格尺寸要求都一样。在原材料价格便宜的时候，公司为了便于铸造车间的排产，英标管件模具实际上使用的是美标管件模具，同一种毛坯，只要最后加工上不同的螺纹就行了。可是，同一规格的美标毛坯和英标毛坯相比，在重量上却重了１０％以上，而我们一年６万吨的美标、英标管件销量比又是１∶４，一年４万吨英标管件超重１０％以上，就要多耗掉四千多吨废钢。在废钢单价不足１０００元／吨的时候，公司在效益上还看不出大差异，可是现在废钢价格升到２０００元／吨－２５００元／吨了，一年多采购四千吨废钢就要浪费掉近千万元。这样一年年的延续下去，随着产量的不断增加，我们就赔大了。再说，重开英标模具，分别安排生产，并多花费不了几个钱，也费不了多大劲。这样看来，我们的英标玛钢管件毛坯在使用标准上，对为公司创造更大利润，就成了严重的薄弱环节了。   认识统一了，说改就改。２００４年，我们积极开展了规范模具设计、规范模具制作、规范工艺操作和杜绝超重的“三规范一杜绝”活动。这一活动的积极开展，对于克服废钢价格飞涨给公司造成的困难，对于２００４年初利润趋于零的形势好转，起到了关键性的重要作用。
    ４、重温突破铸造大炉管理上的薄弱环节。
    冲天炉是铸造生产的关键环节，它决定了铸造产品的成本水平和质量水平。多年来，由于此工序生产条件差，很少引起人们的重视，大家普遍的看法和教科书的结论都盖棺定论，国内铸造行业的成本水平和质量水平与我们相差无几，在现有的工艺和生产条件下，不会有大突破。
    ２００５年７月，针对铸造车间材料节约差异大的问题，我写了《研究分析对照表，找出工作大差距》一文，要求各车间找出工作差距，改进工作。我们首先从规范入炉料开始，严格执行生产工艺，严格按冲天炉熔炼标准控制废钢长度在３０ＣＭ以下，焦炭块度为８－１２ＣＭ，同时，组织以总经理为组长的冲天炉熔炼情况检查组，每周两次对冲天炉的修炉尺寸、修炉质量和熔化后的侵蚀情况进行检查、讲评和奖惩。通过不到半年的工作，收到了意想不到的效果。过去，每年的夏季是铸造车间质量最差，消耗最高，职工最不稳定的时期，但是，２００５年夏季的铸造车间创造了奇迹，产品质量、产量、成本创历史最好水平，甚至超过了生产条件好的春、秋季节。
  我们顺势而上，对冲天炉的管理不断完善和充实，效果显著。一是焦炭消耗明显降低。国内同行公认的焦铁比为１∶７－８，而我们现在最差也在１∶１０左右，有的车间甚至达到了１∶１１以上，吨管件耗焦炭由过去的４００公斤降低到２４０公斤左右。国内同行普遍认为，我们突破了冲天炉生产的极限。二是产品质量稳定。过去由于炉料块度大，熔炼过程中经常出现蓬料，蓬料现象是大家公认的头疼问题。为此，车间不得不派一个人经常到炉上，冒着８００℃以上的高温处理事故，由于蓬料，造成合金烧损不稳定，炉壁侵蚀严重，铁水化学成份波动大，铁水不合格只能倒在车间内，造成车间温度急剧上升，恶化了工作条件，时常造成停炉事件。为解决此问题，我们控制废钢块度在３０ＣＭ以内，并把回炉的浇冒口全部破碎，保证炉况稳定和高质量的铁水。三是铸造成本大幅度降低。在炉况稳定的情况下，我们打破“禁区”，把大家公认不能使用的玛钢屑投炉，使用废机铁减少硅铁用量，变废为宝，使生产成本大幅度降低，我们每年加工产生的１万多吨玛钢屑和４０００余吨钢屑替代废钢投炉，使其大幅增值，达到了循环经济的目标，降低了生产成本。
    ５、重温突破科学组织、科学操作上的薄弱环节。
    ２００２年初，我在号召大家学习日本丰田“主宰成功四规则”时就告诉大家：“科学操作是学习进步的基石”。２００５年１０月，我在《重新解读：提升企业管理水平》一文的结尾时写到：“科学操作是我们学习进步的基石，科学操作是我们公司和员工开启财富之门的金钥匙”。２００６年１月１日，我在写的《三年创造了新辉煌》一文中，又提到了这个问题：日本经营管理大师门田安弘介绍的在制造现场最常见的七大隐藏型杀手级浪费的第六种，即：“动作的浪费：包括不需要、无附加价值、快慢不定的各种动作浪费。”由于一直没有引起大家的重视，２００６年６月１日我在《降低锌耗不是梦》的文章中再次重述：“通过对每个品种规格，每叉（笼）镀锌管件浸液时间的最科学、最佳的设计、执行，修订过程中，让操作工、管理设计者自觉形成一种共识，那就是：科学操作是学习进步的基石，科学操作是我们公司和员工开启财富之门的金钥匙。到了那个时候，制定、执行工艺规程的制度文明就形成了，一切事情也就都好办了。”７月份，我又对生产调度部门提出了“科学组织”的新理念。对于“科学操作是学习进步的基石”这一理念，多年来，虽然我一而再、再而三的推荐给大家学习，但是，一直都没有引起广大干部员工的足够重视。
    为了引起大家的注意和重视，今年５月份，公司首先在两个镀锌车间研究试行科学操作问题。措施是每节约一吨锌块，５月份前按８０００元／吨提取奖励，从５月份开始，只要比１－４月份各自平均水平提高的部分就按２００００元／吨提取奖励，比原提奖方案提高了２．５倍，并由企管办、审计科派专人到现场监督执行情况。一个月下来，运行的效果偏偏出乎了我们的预想预料，恰恰相反，与１－４月份的平均水平相比，不但没有多节约，反而都出现了严重的浪费。一车间浪费锌块４．５６吨，二车间４．６０７吨，合计为９．１６７吨，按购进价３万元／吨计算，一个月两个车间就给公司造成了２７．５万元的经济损失。是试验科学操作的错误吗？否！纯粹是车间管理干部对“科学操作是学习进步的基石”新理念认识不足，不理解，采取措施不当所致。为此，我又写了一篇标题为“业绩是评价我公司管理干部的惟一标准”，副标题为“不换思想就换人”的文章，重点对镀锌车间的管理干部做了开导工作。思想问题解决了，一切就都好进行了。经过几个月的运行，至９月底的效果又怎样了呢？与５月份相比，已是冰火两重天。据企管办考核提供的数据，９月份，一、二车间各节约锌块３１．９吨和１４吨，一车间锌耗为５１．４５公斤／吨，比１－４月份的平均水平５７．２５公斤／吨降了５．８公斤；二车间为５６．５５公斤／吨，同比６３．７３公斤降低了７．１８公斤，两个车间的节约平均量都超过了５公斤。其实，只要按“科学操作是学习进步的基石，科学操作是我们公司和员工开启财富之门的金钥匙”的新理念抓下去，对某些还不尽合理的工艺问题再加以改造，再上升３－５公斤的节约还是非常有可能的。能否达到暂且不讲，就是稳定在５公斤的水平上，明年镀锌产量将达到７万吨，就能多节约锌块３５０吨，仍按３万元／吨计算，一年就可再为公司创效益１０５０万元。公司见到了效益，员工也增加了收入，一、二车间１、２月份的人均工资分别为１６８９．７７元、２３１４．５２元和１３３０．７６元、２２６９．５６元，而８、９月份就分别达到了２８８７．１１元、３２５８．０４元和２９５６．０８元、２５５２．０１元。对比镀锌一、二车间前后两种情况的变化，我们可以发现，镀锌车间确实存在着员工操作不科学的严重薄弱环节，也更说明企业管理的薄弱环节，确确实实隐藏着金山。
    三、坚定发展方向
    两个镀锌车间，不足２００人，进行科学操作试验，就显示出了如此好的效益和威力，那么，我们公司现有员工６０００人，假如再有４０００人解决了科学操作问题，那又能为公司、为个人创造多大的效益呢？
    通过在镀锌车间实践“科学操作是学习进步的基石”理念转败为胜的过程，给我们的教训是非常深刻的。原因都是我们工作方法不对造成。一句话，就是员工碰到困难时欠清晰沟通。用新的科学工作方法操作，简化了他们与他人的工作，不但公司受益，而且他们既省力又多挣钱，这样做有什么不好？这样做他们何乐而不为？权衡一下，执行起来本应该不是问题。可是，偏偏就是在这个地方就出了大问题。由于他们已经习惯了以前的做法，新的方法需要花更多的时间去学习，而且在开始阶段很难正确使用或感觉费劲很大，所以，他们就找借口继续使用以前的工作方法。你说他们的工作会更容易，但他们在短期的体验却不是这样，而是更辛苦。认识上有差距，思想上不解放，习惯上有阻力，这就是他们不作为的直接原因，这就是两个镀锌车间失败的沉重教训。错误和挫折教训了我们，处理这类问题，在员工不理解、不理睬、不愿执行的情况下，首先需要的是与操作者进行明晰的沟通，要苦口婆心、晓之以理、动之以情，要做深入细致的思想工作，让他们了解领导的良苦用心，让其从道理上弄明白、搞清楚利害关系，并且还要首先在有认识了的操作者中搞试点，不要一哄而上，首先让试验者成功，首先让成功者受大益。只要这一关过了，其他聪明人也就不约而同跟上了，对于再不跟着走的其他人就是个执行、无条件执行的问题了。没有前期的成功，一哄而上的试验肯定是要失败的。
    我讲的五个案例，只是广大员工锲而不舍的修补我们公司生产链上薄弱环节创造利润的冰山一角。通过从事这一修补工作的实施，我们确实弄清了、明白了经营之神王永庆说的：“台塑集团十五个事业部门的总利润中，百分之九十五的来自无休止的改善绩效，如果没有这些绩效改善，有九个事业部要亏损”的论述，这个论述是真理。我们公司这几年不断改善绩效，不断创造利润的发展过程，就是最有力的证明。我们２００４年上半年利润形势趋于零，正是因为我们发现、找到并修补了生产链上管理的薄弱环节、技术工艺落后的薄弱环节，不断的改善绩效，年终不但没有出现利润为零的局面，反而一举创造了实现利润１．３２５亿元的高水平。不断发现，不断修补，不断改善，不断创造利润，２００５年，实现利润１．８０７５亿元，２００６年实现利润２．７亿元的预测，很可能要梦想成真。这就是客户给予我们这些不辞辛劳、不断修补产业链上薄弱环节的人们的奖赏。
       我们公司生产链上的薄弱环节修补完了吗？没有，远远没有。把其形容成万里长征才走出第一步，一点也不过分。通过这几年的不断修补工作，进一步发现我们公司还存在着许许多多的致命薄弱环节，存在着座痤金山，正等待着我们去开采，去挖掘，去修补。不仅有生产环节上的，技术环节上的，还有供应市场、销售市场环节上的，那才真是一座座更大的金矿金山哩。
       有人说：“一个产业的技术和投资门槛如果降低到连农民都能做到的地步，企业的长期生存问题就应该引起警惕了”。这句话，对于连做梦都想做百年企业的我们而言，非常值得深思。农民的技术和投资门槛是什么？是“庄稼活不用学，人家干么咱干么”，是“鸡蛋换盐，两不找钱”。我们不妨换个角度，审视一下各车间员工的组成，审视一下各个工作岗位的技术含量，你会惊讶地发现，有多少工序学员的学徒期能超过三月二月，不就是三天两天就出徒上岗了吗？这与“庄稼活不用学，人家干么咱干么”有什么两样？我们从事的这些劳动力密集型工作，多数的工作岗位都是农民级水平的技术和投资门槛，很多这样的工作岗位在我们公司一时还离不了，这就更说明我们从事的很多工作确实就是农民也能做到的技术和投资门槛。这样的工作，技术含量低，操作随意性强，派生工序多，生产效率低，产品质量差，公司效益低，问题都出现在生产链工艺落后的薄弱环节上了。由于我们的生产工艺落后，设备装备水平低，效率的高低，质量的孬好，原料消耗的多少，完全随着员工的工作情绪变化而变化，仿佛完全控制在他们手中，我们仿佛束手无策，根本无法控制，根本无法稳定。长此下去，展望前途，真是不寒而栗！怎么办？今天，对于这个问题认识了，找到薄弱环节了，那么，我们就要拿出足够的勇气去改变它，去修补它，去挖掘开采它！要花大气力修补我们生产链上落后的工艺、落后的装备这些薄弱环节。因为这正是埋藏在我们公司内部的一座最大的金矿银山。在今后的几年里，我们必须花力气、投巨资、利用信息技术，培养改造员工，工作上标准化，工艺装备上机械化、自动化。用信息技术、标准化、机械化、自动化等技术密集型方式代替我们农民式的劳动力密集型方式，用密集型技术来决定工作效率、产品质量、生产成本和公司效益，让我们的技术和投资门槛从农民都能做的基础上，脱胎换骨，上升到一个更高的档次，彻底实现生产方式由劳动力密集型向技术密集型的根本转变。我们的设想和做法是：随着劳动力成本的不断上升，铸造工序的人工成本在生产成本中的比重逐年上升，为降低人工成本，今年，我们分别投资１０００多万元，新上了砂模架车间和迪砂生产车间。这两个车间投产后，生产工艺更加先进，劳动强度大幅度降低，产品质量明显提高，生产条件极大改善。据初步测算，铸造工序可降低人工成本１／３－１／２，为下步铸造车间的技术改造进行了有益的尝试，提供了宝贵的经验。
    在今后二、三年内，在铸造车间全面推行砂模架和水平台车等流水线生产，代替现在的地摊式生产方式，同时，对铸造模具进行标准化设计，大幅度提高生产效率，降低员工的劳动强度，提高产品质量，降低生产成本；在加工车间实行标准化作业，对机械设备、卡具、工具实行标准化，对加工设备进行自动化和半自动化改造，降低操作难度，提高生产效率；对各生产环节进行流程再造，加快周转，减少无效劳动和重复劳动；我们要在同国内外同行的交流中，发现薄弱环节，增加企业利润，使公司的成本水平稳居世界先进水平。
        我们的发展方向已经明确，一座座金山也已经呈现在我们眼前，我们需要做的就是，沿着正确的方向，尽最大努力去挖掘金山，实现我们美好的梦想。
       不算唠叨，惟恐写的文章说不明白，惟恐大家对“利润其实就是客户给予修补产业链薄弱环节的人的奖励”的利润定律学习不深、理解不透，我只好再用我过去反复讲述的一段话和一个管理大师的一段论述，与大家共勉。希望我们的科学组织、科学操作尽快落到实处。
     一段话是：商无定法，条条大道通罗马。企业降低成本增加效益的办法很多，我们采取的几项措施只不过是冰山一角。通用电气公司前ＣＥＯ杰克·韦尔奇曾说：“采购和销售都是公司赚钱的部门”，美国一家大公司的副经理也说：“我们公司把采购部当成赚钱的部门经营”。采购部门如何赚钱？销售部门如何赚钱？那家公司的秘籍到底是什么？我们现在还不得而知。但是，让我们眼睛一亮的是，企业降低成本还有很多我们不知道的学问。只要我们孜孜不倦的去探讨，学会它，我们就能获得额外的利润，就能帮助我们走出困境。
     一段论述是：基业常青的公司不见得开始的时候就有高瞻远瞩的伟大憧憬，与竞争对手比，他们反而像个乌龟，虽然步履蹒跚，却能最终赢得比赛。所谓大巧若拙，与其与竞争对手死拼到底，不如退一步海阔天空，重新审视产业链，或许会有新的发现，因为最终奖励你的是客户，而不是竞争对手。