一位职业经理的惨败经历

　　“在A公司经历的启示：1、产品是企业的生命；2、观念的革新远比技术与生产的革新更重要。 3、职业经理人，千万不要太多相信老板的‘感情’。” 　　2004年7月，在一次机缘巧合中，一个具有新加坡国籍的华人的A公司准备组建一个烤馍休闲食品的项目，由于外资老总很早就与我相识，对我的能力非常肯定，经过一番详细的商谈与理念认同，我受邀加盟A公司出任营销总监。　 　　说实话，我不太了解A公司的内部更详细的东西，但我与老板谈得很融洽，我们也就一些相关约定写到了协议中，协议里对营销系统的决策权、人事权写的非常详细，我对公司的销售与费用指标负全责，当时我的薪酬一种是选择7000元的月工资，一种是选择只有每月3000元的生活费和年终的业绩提成。这场带者业绩“赌博”的事业与薪酬双挑战使我最终选择了后一种。 这个基本薪酬是我以前从业的一半。 　　后来在来到公司一个月后，我才知道公司的情况比我实际预计的差的更远，老板只给了我5万元钱和一个想作烤馍却还没有自己工厂的想法。 　　在我来公司前，老板与我一致达成相同的观点：采取蒙牛公司“先建市场，后建工厂”的做法，采取贴牌代加工的形式与内蒙古一家工厂合作代加工。　 　　说出来你可能不信，就在这样的背景下，我在任职A公司营销总监期间，在60天内创造了速度神话：60天打造50人精英销售团队，60天拓展全国市场，90名优质经销商加盟……，为此，我在半年内病了7次，瘦了18斤，大年三十还在打吊瓶。　 　 我之所以加盟这个公司，还有一个重要原因，是我比较看好这个目前国内还没有太激烈竞争品牌的食品——烤馍，烤馍是一种北方传统食品，通俗地讲，就是烤馒头片，再洒点调料，在2004年7月份我加入A公司前，国内只有内蒙古一家叫“新家园”的销售的不错。 　　我仔细分析了A公司的SWOT（略），我认为，快速消费品是市场容量极大的行业,特别是休闲食品行业，可以说是朝阳产业，目前竞争行业正处于萌芽状态,竞争相对不太激烈,机会极大，国内镆片市场没有领先品牌.快速进入与运作的可树立领导品牌。　 　　老板是个急性子，催促我赶快启动销售，说实话，我对产品没有太多在意，一则，老板说产品是生产部的事，不用我担心：二则馍片属于刚起步的食品，目前还没有行业及国家标准；三则我天生对产品的过程不感兴趣，只要求一条，保证产品质量。　老板说，没问题，你作吧，产品质量不是你考虑的问题。 　　说是销售部，实际上只有几个人，我的第一个工作是解决人的问题，我在原来多年的业务中带过好多人，受我的感召，来了三个，后来通过介绍与招聘，又找了五个；我的第二个问题是完善内部制度，我用了整整三天，把围绕公司业务拓展必须用的表格全部建立了起来；我的第三个问题是对内勤与配送的知识与培训、细节指导、制度完善。我的第四个问题是培训，我把我掌握的多年实战经验全部施展了出来，从做一个杰出的营销人、馍片知识、经销商谈判与促销技巧等多方面知识对业务人员进行了系统培训，7月的大热天，在为期两天的互动式培训中，团队气氛高昂，我的嗓子却哑了，尽管前面是海市蜃楼，但我要给我的团队打造激情。 　　四个问题解决后，我开始组织解决最后两个问题：战略、战术规划与如何启动市场。　 　　我的战略、战术规划这些细节就不再描述了。战略、战术规划解决后，我的最后一个问题是如何启动市场，因为老板没有资金，我急需要解决的是资金问题，用谁的资金？用客户的！我在培训完业务人员的寻找、谈判经销商技巧后，给每一位业务员精心准备了两份资料：《60天市场启动方案》、《经销商盈利计划实操方案》，这两份资料给经销商在能赚多少钱、如何去赚、没有任何风险方面划了个美好的蓝图，这是核心的东西。（方案与计划限于篇幅略），这些精心策划的语言，附以“我们的目标：打造中国烤馍第一品牌”的雄心壮志，一同出现在《销售与市场》的招商广告上！一同出现在2004年秋季长春糖酒会的招商上！　 　　A公司第一批业务人员在经销商面前展示了一个年利润30万元的美好蓝图！　 　　事后我才知道，由于产品质量太差，我的精彩描述让50多名经销商产生了产品滞销的严重后果！　 　〈销售与市场〉花了A万元、糖酒会招商花了A万元、加上业务员的努力和我多年的客户客情，在两个月内，我们的全国客户发展到90多名，A公司同时吸引了大约30多名快速消费者精英加盟，他们的出差补助与工资是国内比较低的，但人脉与人气却宣告了A公司全国市场“广种”的成功！　 　　两个月后，在“广种薄收、重点突破”的原则下，A公司实现了客户快速开发：8月份开发了山东市场，9月份开发了河北、山西、东三省市场，10月份适时开发了华东、华中市场，在稳中快速求进，基本上符合营销方针。　 　　主市场开发工作基本达到预期客户数目，全国性战略市场客户开拓进展基本达到预期目的。　 　　在内部管理的完善方面也取得了进展：我们适时建立与调整了业务人员薪酬体系、制度完善体系、管理体系、报表体系、配送体系、内部体系等管理体系，配送流程优化、职责分工清晰。 　　但是当时也出现了好多问题：　 　　A、市场方面：　 　　1、产品仅仅是仓库的转移，真正的作市场工作还没有开展，经销商被动等待、自然销售较多，良性循环还没有达到；　 　　2、铺市工作仅是起步，渠道受阻；多数市场属于导入期、尚处于铺市进店阶段，区域市场渠道开拓计划未形成，尚处于自然流通阶段，急需市场维护推广。有的市场连铺市工作都没有做到。　 　　3、实效促销活动缺乏，渠道拓展缓慢，分销设置缓慢、B、C类铺市率低加上经销商的不重视，市场启动缓慢。　 　　4、客户设置数量较好，质量一般，缺乏优秀的客户，多数是单一购买的客户和被动接受的客户。　 　　B、业务人员方面：　 　　1、大多数人比较敬业，但基本功不扎实、基础理论差、综合素质低；普遍不具备独挡一面的独立思维与运作能力，优秀的与一般的比较明显，个人能力优秀的业绩较好，个人能力较差的业绩较差；　 　　2、业务队伍差次不齐，共性问题是市场实战及操作经验缺乏，没有区域市场整体运作能力，如促销策划、经销商调动、渠道开拓，业务执行力差、如报表、制度执行；决大多数人的促销策划、计划、区域市场统筹安排能力较差；业务人员与经销商沟通能力较差。　 　　3、业务人员没有区分真正客户的概念与意义，认为凡是打款的就是客户。　 　　4、个别市场缺少具备独立的运作市场的优秀区域经理与客户，导致促销活动无法开展进行并达到预期目的。　 　　5、经销商盈利计划与60天启动方案没有领会。　 　　6、糖酒会客户的深度拜访工作发展没有进行。　 　　C、业务系统内部方面：　 　　1、文件管理及人事管理工作较差。　 　　2、区域经理的配合力不强，扯皮事多。　 　　3、市场部力量非常薄弱，产品质量不稳定。　 　　4、配送部发货耽搁事情较多、计划不准确，综合服务应急差。　 　　概括地说，两个月来成绩可取之处有如下几点：　 　　1、销售政策的正确策划与包装的完美结合，加上渠道招商的效应导致客户设置的速度与期望目标达到预期目标。　 　　2、优秀人才的引进与加盟，忠诚与敬业。　 　　3、全国性优秀客户的网络设置。　 　　4、部分市场的渠道操作与进场。　 　　5、运费的合理控制与计划（运费由客户承担） 　　不足之处也不可回避：　 　　1、区域市场整体规划进度没有达到预期目的，各市场尚处于启动与铺市阶段已广种未薄收，无重点急需突破。　 　　2、营销队伍整体素质较好，功过均有、业绩差剧虽然很大但敬业精神较好，多数人认同与理解公司发展思路，忠诚度较高，可培养价值较多，操作计划与执行力急需提高。　 　　在第一轮战略成功后，我开始策划第二轮工作“重点突破”：　 　　A、市场战略调整：　 　　市场战略由“广种薄收”转为“重点突破”，把主要精力从开发转为协助现有客户与市场的深耕细作上，即由开发市场转到以重点市场深耕和一般市场的维护上，市场重心转为“全面导入主销售渠道与促销推广”，确定30家重点市场，研究出重点市场的操作与运作模式克隆，帮助重点市场提升，华北区成立APR运作与突击小组，各区域确立样板市场选定与运作思路，快速树立经销商信心。　 　　B、核心重点工作安排：　 　　1、进店：各市场一定要快速进入几家卖场，领略进入卖场的意义，第一个三角形。　 　　2、堆头：进入的卖场要跟进陈列与堆头，快速刺激人们视野，包括理货。　 　　3、促销：没有促销不会上量，特别是实物促销，最好促销不要在流通市场搞买赠。　 　　4、分销：中心造势周边取量是不变法则，没有卫星分销商不会有量。　 　　5、价格：管理掌握价格是业务最基本的职能。　 　　6、激励：经销商激励与刺激是非常重要工作。　 　　7、覆盖率：没有覆盖率，没有占有率，没有占有率，没有销售量。　 　　8、网络：网络决定水流即销售量的大小。　 　　9、思想：区域结构扁平化，业务代表本地化，市场促销实效；　 　　10、人员：区域结构直接是大区经理管辖地区经理，地区经理在部分市场可以外派，原则以本地招聘的为主，业务代表完全本地化，启动市场三个月后撤消。　 　　C、产品策略调整、价格策略调整、渠道策略强调、促销策略调整、分销商开发思路、各重点市场布局、战线收缩。（略） 　　D、经销商配合强调：　 　　1、说服你的准客户执行与运作《盈利计划与实操方案》，营业推广与市场推广分离，即要配合，又要管理，经销商配合重点执行好服务工作，特别是铺货、促销执行、网点增加、分销商开发工作等，管理主要是价格与促销监控。　 　　2、在利用公司政策作好商超、BC类店、刺激分销商进货的第一目的，为第二个目的和市场