中国的企业95%都是模糊化管理，而且大部份企业都是一直停留在模糊化管理层次，无法向系统化管理推进，当然，最终也死在模糊化管理上。所谓模糊化管理，就是针对公司各方面管理制度不做明确规定、不明不白；如岗位说明、薪资等级、绩效考核、干部员工晋升制、员工奖罚制等都未做明确规定，即使有一部份做了明确规定也未能按制度实施；
中国民营企业与世界五百强最大的差距是什么？系统复制！
下面列述中国企业的一些病症分析：
第一，企业的病根：
老板决策失误；在一家企业里，老板的高度决定这家企业的高度；老板本人是公司最高领导，其思想行为很大程度决定自已企业文化；老板正确的决策来源于本人不断学习、创新，不断吸收一些好的方法，将旧的思维方式淘汰，跟随世界经济的脚步不断向前；老板正确决策的三大原则：1，强势； 2，他人意见永远只做参考 3，真理往往是掌握在少数人手里；
第二，企业短命症：
服务太差；服务是企业立足之根本，品质跟不上、交期无法配合、售后服务无法保证；试想，如此的企业能长命吗？如果是你选择与这样的企业配合，你愿意吗？答案肯定是NO，再想想：这样的企业能长命吗？
第三，企业痴吊症：
A， 没有系统的绩效考核制度：一家企业如果没有系统的绩效考核制度，就意味着做得好与不好没有区分，可能有一些老板看到了一些片面的事情，从而做为判定下属工作能力或工作态度的好与不好；没有任何实质上的文字依据及未对长久工作能力及表现做统计；目前大部份企业只是对最容易量化的部门销售部做绩效考核，因为销售额是一个量化的东西，但真的我们的企业就只要有销售额说可以了吗？下面列述绩效考核一定要与以下几点挂钩：
① 绩效考核必须与本部门任务挂钩；
② 绩效考核必须与企业年度整体任务挂钩；
③ 绩效考核必须与企业远景挂钩（积分制）；
④ 绩效考核必须与相关部门的业绩挂钩；
⑤ 绩效考核必须与部门人力资源的流失率挂钩；
⑥ 绩效考核必须与级别晋升挂钩；
⑦ 绩效考核必须与工作年限挂钩；
⑧ 绩效考核必须与退出机制挂钩；
推行绩效考核需注意事项：
① 绩效考核是把双刃剑；
② 只建系统没有理念复制；
B薪酬设计方案：
企业一定要有一套完整的薪酬制度，让员工非常清楚的知道什么时候、什么情况会加薪，千成别让员工心中无底，到底做多久，要怎么做才会有加薪的机会，让员工看不到未来；
第四；企业软骨症：
组织框架被摧残；其主要表现在于上下级越级指挥、汇报，最终只会让企业关系混乱，让下属无所适从；针对此项，做以下指导：
上级可以越级调查，但是不可以越级指挥；
下级可以越级投诉，但是不可以越级汇报；
第五，企业头痛症：
公司无人才，有人才留不住；
针对企业无人才或人才留不住问题的主要对策：
1， 团队复制与品质速度提升；一是要有一支好的团队主要来源于企业有良好的DNA；何谓企业DNA，企业DNA是指要有一个有高度的老板，正如我们前面所提到的，老板的高度决定企业的高度；二是企业要有可持续提供员工不断超越的平台；
2， 企业文化、团队精神留人；公司创造一个良好的企业文化氛围，一个快乐的工作环境等；众所周知，人一旦满足了物质上的需求，其次就是精神上的需求，所以如何给员工创造一个有利于员工精神上需求的工作氛围就非常重要；特别是在以后的岁月里，80后、90后粉墨登场；我一直不主张过多的去评批90后多么多么的不听话，多么多么的让我们无所适从去管理他们；其实大家想过没有，60后总看不上70后，70后又瞧不上80后及90后，但世界却一直在进步；世界终归是新一代的，我们也有足够理由及信心相信一代终比一代强；那么我们如何去给新生代90后创造一个他们想要的工作环境，这可能就是问题的结；
3， 编写并实施人力资源的三大支柱系统：
① 编写岗位职责说明书；
② 编写干部员工晋升制度、薪资等级对照表；
③ 员工奖罚制度；
第六：老板猝死症：（死因分析）
老板长期充当英雄，充当消防员，总是战斗在最前线，冲锋陷阵，战死沙场；有谁看到我们最伟大的军师家毛主席冲在前线战斗吗？没有，毛主席只做一个优秀的指挥家，冲在最前面人恐怕早已远逝；那么做为老板冲在最前面的最终的结果是用我们自已的生命在拼搏；老板只有一个，一个脑袋一个身体，我们能做多事情呢？即使我门拼命的去工作，效率呢？庞大的一个公司是我们一个人做得完的吗？最终结果只是培养了一批无能力或有能力发挥不出来的下属，也只会摧残企业的组织框架；更只会让自已平白的少了许多时间亨受生活；我一直认为，工作是为生活服务的，而不是生活是为工作服务的；学会停留，学会亨受我们人生的过程；
人生的路还很漫长，企业的路也还漫长，只要我们一步一步的往前走，总会到达，总会越走越好；但如果我们迈不出第一步，即使距离最短，我们也永无法达到。从现开始，从我们开始，做一个爱学习的企业家，做一个善待自已的企业家，做一个能带领企业所向披靡有高度的老板！
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