大家会说，浙江是商业发达的地方，其商业能力已经很高，俗称中国的犹太人。我个人不认为商业能力或商业的管理能力就是销售队伍管理能力。在销售队伍管理的人力资源管理中，最为重要的是销售薪酬的设计，有一家企业的销售队伍薪酬是这样设计的：销售员工的薪酬由底薪、佣金、奖金组成。薪酬条例规定：1，基本原则：不同产品有不同的起奖线；超过起奖线的部分，每盒以固定金额折算成奖金，不封顶；销售完成率低于70%，没有奖金；70%<销售总额<100%时，完成率需要作为奖金系数；销售总额>100%时，以100%计算；2，产品起奖点及单盒计算标准：A产品起奖点：销售完成率70%，每盒23元；销售完成率90%，每盒35元。
3，每季度考核一次，下季度逐月发放。这种佣金与奖金设计会出现什么情况呢？假设季度销售指标为600合，目前市场实际销售起点是400盒/季度，那么实际工作中会怎样呢？很有可能是：第一个月30盒，第二个月50盒，第三个月70盒，第四个月200盒，第五个月300盒，第六个月500盒，第七个月20盒，第八个月10合，第九个月20合……,于是就出现了曲棍球棒现象，这个现象对企业杀伤力很强，累积销售量没有增加或增加不多，但是企业支付的奖金却增加不少。
某个销售员三个季度总量为1200盒，平均每季度400盒，奖金为0，但是实际中，第一个季度奖金为0，第三个季度奖金也为0，但是第二个季度奖金为35000元，结果就是对于一个销售员，企业就得多付35000元。为什么会这样？因为第一季度拿奖金有困难，即使努力做到450盒，也只能提成23元/盒。如果采取第一季度订单滞后或第三季度订单提前，奖金就可以达到35000元。
而且不需要努力去增加每季度50盒，尤其是分配指标中有棘轮效应，销售员更不会去努力增加50盒/季度。对顺境中的企业，可能会承受这样的损失，但是当企业处于逆境中来说，肯定是一个灾难。如果顺境中的企业有200个销售代表都这样做，那么企业就要多付出700万奖金，而且销售员拿了这700万奖金，不会说公司好，只会在内心说公司管理层愚蠢。更为严重的是曲棍球棒现象将大大增加供应链中的管理成本，并由此产生了供应过程中的牛鞭效应，更为可怕的是让销售队伍养成了钻空子的文化。
在商业发达的美国，有很多高校开设了销售队伍管理课程，目前对销售队伍管理研究最多的国家是美国，对销售队伍管理研究最多的大学是西北大学，对销售队伍管理研究最多的商学院是西北大学的凯洛格商学院。而我国开设这门课程的院校极少，只有清华大学在MBA课程中开了销售管理的选修课。为数不多的销售管理培训还停留在销售队伍管理中的某个环节或子系统，没有把销售队伍管理作为一个大系统来培训。它由5个中系统和20个子系统组成。
尽管销售是古老的活动，销售队伍管理也是古老的管理活动，但是随着社会的发展，销售队伍管理的理论与技能也在飞速发展。销售队伍的管理并不可怕，销售队伍的管理也并不是凭经验与悟性就行，而是像其他管理技能一样，需要学习与修炼才行。如果懂得销售队伍管理，分配销售指标时，就不会出现棘轮效应；划分销售区域与确定销售队伍规模时，就不会出现边际递减现象；销售薪酬设计与绩效考核，就不会导致曲棍球棒现象；销售指标与远景就不会成为空洞的口号，五年的销售规划就会有科学的依据；销售队伍成员的匹配就会具有基业长青的特质，并充满创造力。
目前我们浙江省企业对于销售队伍管理是粗放型的，这是导致很多企业即将走入困境的根本原因。因为商业能力，不等于商业管理能力，尤其不等于商业队伍的管理能力。根据我个人从事销售管理顾问与咨询的半年多的实践来看，我们浙江省的企业主，如果重视销售队伍建设与管理，不断提升销售队伍的管理水平；如果我们浙江省政府与培训机构大力扶持销售队伍管理的教育，那么我们浙江省工业就将很快走出困境，浙江工业的新模式将从销售队伍管理的提升开始。
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