最终，妻子做出了牺牲，关掉了律师事务所，成为全职的家庭主妇，照顾两个年幼的孩子。
2年后，老板的一句“Siddik，我们需要你”，Siddik被提升为东欧、以色列、马耳他和巴尔干地区的总经理。这个职位需要他回到伊斯坦布尔。妻子又一次在他作决定的时候给了支持。
又是一个“从无到有”的市场。管理东欧的经验，为Siddik之后的升级奠定了基础。
果然，又是2年，Siddik就被任命为东欧和土耳其总经理，他用“big job”来形容老板给予他的位置。因为，他是吉列全球第一个成为地区总经理的“土耳其家伙”。
之前的磨炼，使后来又有了一个“Bigger job”的出现。这个中国的职位安排是最出Siddik的意料之外的。
他是在一次假期中，正在山顶上滑雪的时候，接到老板的电话。
当Siddik在家庭会议上说出“中国，上海”的时候，妻子也显然被震惊了。对于土耳其人来说，中国，还是一个完全陌生的国度。他们一家人，似乎从来没有谈过有关中国的话题，就连Siddik当时也对中国的情况一无所知。
这次，可能要举家迁移到这个国家。
2004年4月，Siddik带着家人开始了对中国的首次“探访”，探访上海的学校，以及生活各方面的条件。
在中国的发现似乎令人欣喜。Siddik在上海找到了可以供孩子们上学的很好的学校，他还看到了很多受到良好教育的市民。
Siddik一家接受了这次全球的安排。
他之前十多年的全球经验这次在中国发挥了作用。
“我开始通过中国当地的员工了解中国人的文化。这其中细致到对于中国男人怎样‘剃胡子’这样一种行为习惯的研究，从而更快的精准把握这个市场;而当地的员工则需要向我学习18年来的经验，省得犯我以前犯过的错误。”Siddik十分看重这种国际化与本土化的融合。他在管理其他陌生国家的市场时，也是这么做的。
在中国，他发现很多年轻人还不明白剃须的步骤，甚至不用剃须泡沫。而在当时的欧美，类似的“剃须”文化已经十分流行。这让Siddik看到了吉列在中国的商机。
他开始有条不紊地在中国推行市场策略。当其他一些国家已经上市了整套的吉列男士护肤用品时，Siddik认为在当前中国，最重要的方面是如何让消费者通过更多的完整剃须体验，形成良好的习惯。
也许每个国家都有不一样的文化，但是，最重要的依然是要把控住整个市场。
2005年初，宝洁收购吉列。也许任何一次收购，都不是被收购方所期许的。Siddik在当时，及时将被收购的信息对员工披露，并保持信息的畅通。他需要让员工接受新的企业文化，并将合适的人用在合适的位置。这种冲击，对于一些员工来说依然很难接受。在一种对于前途不确定的担心中，也有员工选择离开公司。“对于工作的担忧，我从来没有过。”Siddik选择留下，他认为被收购时，吉列本身也是一家非常成功的公司，二者的结合，应该可以带来更广阔的渠道资源和发展前景。例如，他刚到吉列(中国)的时候，吉列在全国相对少数的城市建立了渠道，但是现在，吉列已经进入了2000多个中国城镇。这其中，就借助了宝洁所拥有的分销网络。
成为全球高管的启示
“也许你会认为我一直在获得很好的发展机会，但是事实上，我在得到一步一步的提升，从基层的管理人员做到全球高管，还是花了相当长的时间。”从一个小经理做到全球地区级的高管，Siddik用了12年左右。
“为什么是我?”Siddik认为他的职业机会并非是“天上掉馅饼”。
“持之以恒是一把钥匙。”Siddik认为。与当年土耳其的情况不同，随着很多跨国公司逐步进入这个市场，现在的中国，给受过良好教育的年轻人提供了很多的工作机会。其中，有些薪水上的“诱惑”，总会使得一些人中途放弃在一家公司的工作，转投新东家。
“但是公司对你的培训计划，以及工作晋升计划就中断了。这是一种双重损失。因为公司与公司之间的不同，公司与员工双方都需要花费相当长一段时间去磨合。”
在他看来，一份工作至少要持续3年的时间，而3年才仅仅是一个开始。“第一年要学习，第二年才开始真正工作，第三年是要让自己有一些成长。如果能够继续这份工作，到6年这个节点，可能会实现‘飞跃’。”
同时他更为看重的，是一种“聪明”的把握机会的方式。
例如在土耳其、迪拜，以及东欧的工作经验，都是在挑战Siddik，让他在不同的国家和地区磨炼一种开拓新市场的技巧。之后，才有了中国的工作机会。如果没有之前的自我修炼，可能这些机会，不会选择他。
机会，加之对一份工作的执著，漫长的等待。三者的化学作用，也许就会诞生一个“领导”。而对于跨国公司来说，这样磨炼出的领导往往可以“全球通用”的。在Siddik看来，也许目前，耐心和时间是中国领导人最需要的。“如同人的肌肉，要经常锻炼，才可以保持强壮，否则就会逐步萎缩。工作也是如此，要不断利用新机会挑战自己，而非重复工作。”给予自己足够的时间，让自己学习与成长，而非一蹴而就。
评论
登录后你可以发表评论，请先登录。登录>>