成本管理不放松

无论是好日子，还是坏时光，成本管理帮助企业灵活应变。 Mary Pat McCarthy、Jeff Stein 总部设在美国密苏里州的艾默生电气公司（Emerson），卓越管理代代传承，人们对此交口称赞。在Fortune500强中，艾默生历来表现不俗，曾保持了44个季度的连续增长。对于这一切，公司CEO法尔（David Farr）可以说是功不可没，他对于现金流的积极关注是公司得以实现上佳表现的原因之一。 此外，法尔还实施了激励制度，对能够加速现金回收的管理人员予以奖励。所有分公司的经理每个月都得抽出一整天的时间，准备详细的月度报告。就像法尔在一篇文章中所指出的："所有给分公司的主管提供信息的经理，每个月都得花一天时间来思考公司未来业务的发展。因而一旦发现了某个薄弱点，我们就能立即制定出应对之策。"得益于这一措施，在每股现金流量比率方面，艾默生是业内的佼佼者。 通过实施合理的成本管理策略，诸如艾默生这样的公司在很多方面获得了极大的灵活性和自由度，比如良好的资信等级、收购能力的增强，等等。 有效的成本管理必须是公司经营中不可或缺的一部分，而绝不能三天打鱼两天晒网---在销售业绩下滑时把它当成救命灵丹，一旦业绩上升就又将它束之高阁。企业应当持续进行成本管理。正如一位CEO所言："有效的成本管理能够不断地剔除各种各样的浪费，从而改善业绩。" 方法要有新意 正如创造性可以被运用到产品创新和开发中一样，我们也可以运用同样的手段将创造性运用到成本管理领域，这常常会产生意料之外的上佳表现。然而，这一点却常常被忽略了。关于削减成本，老一套的做法通常是硬性规定一些限制数字，如裁员10%、将预算削减10%等。而实际上我们能做的远不止这些，在现实生活中还有其他富有创意的做法，既能实现最佳的成本管理，又能使其对公司的竞争力和员工士气造成的负面影响最小化。 在这些策略中，首先要重新考虑的是全面的成本削减。这种直接的削减方式比较有吸引力，而且看起来也很公平---"每个人都把你们的预算削减10%。"但是，通过全面削减成本，公司很可能会丧失自己的最佳资源、产品以及最佳资产。以库存为例，许多半导体公司都密切关注它们的芯片库存。这些商界老手对商业周期的规律可谓了如指掌，他们深知，全面削减库存也可能意味着下调最畅销产品的库存量。这样做的后果是，公司不仅要遭受季节性销售下滑的损失，更糟糕的是，如果库存量下降造成公司不能及时满足客户对于畅销芯片的需求，公司还得面临客户的不满和抱怨。 即使那些深知这种直接的成本削减法缺陷的经理人，也可能沿用老一套的做法，规定一定的成本削减额度和百分比。从管理者的角度来说，这种做法更方便，对内对外解释起来也简单，而且易于监控。 在涉及到裁员的时候，这种"全面裁员"和"后进先出"的做法尤其受欢迎，因为大家都觉得这样做很公平。这种做法其实是将员工不论好坏，一概扫地出门---不管是你去年刚刚从竞争对手那里辛辛苦苦挖来的年轻才俊也好，还是那些已在公司工作六年之久、一直业绩平平的工程师也罢。诸如自愿退休这样的措施也有类似的缺陷，因为它们都没有给公司管理层留下斟酌判断的余地。一旦自愿退休的措施出台，管理层所能做的就只有焦急地等待和期望---等着看谁会接受自愿退休，期望他们就是那些本该退休的人。 削减不能过头 许多公司将核心部门集中起来统一管理，也就是说将那些过去专为某个单一产品或分公司服务的职能部门集中起来，为多个产品或分公司服务。这种合并可以为公司带来诸多好处。首先，你能更容易地吸引到高级人才的加盟，因为这些人到时管理的是一个预算庞大、员工众多的大部门，这让他们在心理上觉得非常满足；其次，它能帮助公司在与卖家打交道时，获取更加优惠的销售条件，并且有利于跨部门之间的沟通。 问题在于，这些通常规模庞大的集中服务部门会渐渐与产品和顾客脱节，与它们本来为之服务的目的背道而驰。在此过程中，公司会丧失它的品牌导向。在企业全面实行集中管理的时候，类似于这样品牌淡化的后果是它必须要面对的风险之一。在这种情况下，集中管理可能反而会对公司不利，削弱它原本可以达到的运营效率。 对于大多数公司来说，员工的工资福利是最大的开支之一。尽管裁员并不是件令人愉快的容易事，甚至还会花费公司一大笔钱，但是与剥离一个分公司相比，完成裁员的速度显然要快得多。因此，不难理解裁员对于公司的诱惑力，以至于在同一个商业低靡期，一些公司甚至就会实施好几轮裁员。 裁员并不乏正当的理由，比如说全球竞争加剧、技术变革加速、产品过时以及由此带来的工人在技术、观念等各方面的落伍、组织层次结构的扁平化，以及为满足投资者预期利润的需要，等等。如果裁员是一个较大的战略性举措的一部分，那么它将产生积极的长期影响。 美国零售商西尔斯公司（Sears）在2002年决定退出地毯业。尽管这一举动会造成1,500名销售人员失业，但它却是公司整体战略的一部分---西尔斯的新任CEO莱西（Alan Lacy）正努力将公司的重心重新集中在那些赢利的核心业务上。在这样一个以停止某个产品线为目的的统一计划中，剥离整个工厂及其员工是明智之举。 公司在裁员时面临一个主要的挑战，那就是必须确保别裁错了人。但是据Economist杂志分析，即使裁员进行得很顺利，"一轮裁员下来，也难免会使公司受创并失去战略重心"，留下来的员工也会怀有"幸存者的负罪感"。 并且，员工士气也会大受打击。工人们会感到自己不再像以前那么受重视，干劲与创新精神也都会有所减少，而所有这一切都会对生产率产生不良影响。撇开生产率的因素不谈，公司招聘和解聘员工也是件成本不菲的工作。即便是招聘一个初级员工，也可能要花费数千美元，其中培训以及学习过程中的时滞成本是最高的。最后结果是由裁员所带来的效益被削弱了。 三思而后裁员 在Fortune杂志2002年度"100家最适合工作的公司"排行榜上，券商爱德华-琼斯公司（Edward Jones）高居榜首。在对公司进行排名时，Fortune杂志评论说，尽管处于股票价格下挫的熊市，但琼斯公司非但没有裁员，还提前一周给经纪人发放奖金以弥补惨淡的交易形势。这与另一家券商AG爱德华兹（AG Edwards）的做法大相径庭。AG爱德华兹公司是琼斯公司的竞争对手，总部设在密苏里州，在Fortune的同一榜单上也是榜上有名，位列第67。然而与琼斯公司不同的是，面对熊市，爱德华兹宣布裁员8%并不再为员工涨薪。 联邦快递和哈雷-戴维森公司（Harley-Davidson）也是出名的"不裁员论"的忠实信徒。它们希望通过采取这样的价值观，培养出一支忠诚、高效的员工队伍，进而赢得更高的客户满意度，实现更高的利润。联邦快递的发言人罗西特（Greg Rossiter）说："在任何服务性行业，一个公司只有靠自己的员工才能有别于其他公司，所以我们不能冒险（裁员）。"对于那些计划裁员的公司，首先需要考虑清楚下面这几点。第一，确保裁员是为配合一个收入增长战略的实施而执行的。我们可以预计成本，却没法预计收入。因而制定成本削减计划往往比收入增长计划来得容易。你必须使二者取得一致，避免因任意裁员而影响收入增长计划的实现。 另一个有效的战略是制定适当的绩效评估标准。统计管理层的人数，了解不用支付加班工资的员工与需要支付加班工资的员工之间的比例、直接人工与间接人工之间的比例，以及在一些人眼中最重要的衡量标准---相对管理成本，也就是管理成本占公司员工工资总额的比例。 研究是否有其他途径可以削减成本或者增加收益。比如，公司裁员时不可避免要支付高额的解聘补偿金，而一些公司则通过另辟蹊径取得了更好的效果，采取的办法是限制员工加班或者一些小时制工人的工作时间。有线电视公司Charter Communications就采取了颇有创意的做法，将在市场萧条时期比较清闲的销售人员调到了客户服务部，从而取得了双赢的结果---既有助于客户保留率，又保持了生产率的增长。 尽量争取其他部门的帮助。例如经济萧条时期，公司可能会遭遇到现金流问题，而那些面临裁员的公司却很可能没有意识到它们自己的税务部门也许就能帮助公司解决眼前的现金问题。像调整公司的收益计划，从而周转现金以作他用，便是一个非常有创意的点子。 探索节流渠道 研究表明，人们在重压之下常常会排斥新的想法和理念。Avaya通信公司的财务总监麦圭尔（Garry McGuire）说："你需要平衡员工的创造力、对员工的控制力和遵照业务流程之间的关系。"尽管那些与基本职能挂钩的成本是公司经营不可避免的一部分，但是有一些更成功的公司正在致力于以创新的办法管理这部分成本，推动公司利润的上扬。这当中的好点子可谓不胜枚举，然而有些节流领域却被忽视了。其实大多数公司，无论其规模大小，都可以尝试在这其中做做文章。 商务旅行 对大多数公司而言，差旅费用是继工资和IT费用之后的第三大支出项目。因此，许多公司都迅速实施了旅行冻结（travel freeze，即取消某些不符合规定的商务旅行）。这样的禁令可能会对公司业务造成不利的后果。其实，公司还可以采取其他的做法，不用禁止出差也能达到控制差旅费用的目的。大多数跨国公司都有先进的差旅管理功能，从而可以获取三重好处---团体购买的优惠条件、对商旅行业的知识以及功能先进的商务信用卡，这种信用卡配有自动识别并监控差旅费用开支情况的系统。 那些没有这种先进的管理功能的公司通常是些中小型公司。对它们来说，设法获得这三重好处是一件值得考虑的事，而且并非想象中那么麻烦。包括美国运通公司（American Express）在内的许多国际旅行公司就将整个差旅部分的业务外包。考虑到潜在的成本节约，这样做还是很合算的。 就拿预付现金来说，美国运通的调