松下幸之助——用人之道 (16)

求发展创设学校轮训人才 培养人才最经济的方法就是在职训练。 二次战后的二十年来，着手培养人才或尽力训练员工的企业并不在少数，但是，能收到预期效果的却少之又少。一般认为，企业对员工的训练方式，已经到达应该转换的地步，甚至可说已进入死胡同。即使是外来的训练以及其它各种训练方法，也都是“毫无价值”的，甚至连德川家康和韩非子都被抬了出来。在今日竞争激烈的企业界中，同一种行业，同一种生产过程与设备，规模及组织相差无几，商品也没有多大差别，可是企业的“等级”却有天壤之别，这是什么原因呢？用人是否恰到好处，就是关键所在。员工有没有积极工作的意念，企业内有没有向工作挑战的勇气，就是它的不同点。换句话说，企业的等级就是用人方法不同的表现。 发展迅速的企业，往往会感到缺乏人才，尤其是缺乏熟练的技术人才。为了确保人力资源的充足，于是不得不雇用临时工，然而这些人员的职业训练却是一大负担。又因制造过程的机械化与自动化，使得很多工厂发生了人员过剩的现象，为了辅导这些人员转业，也需要进行职业训练。此外社会企业的科学化，对员工素质的要求也相对地提高，这又何尝不需要靠职业训练呢？总而言之，员工职业训练的重要性，已经愈来愈重要了。因此，身为一个主管，对于员工的教育方式，应该抛弃过去那些不合时局的做法。 可是事实又如何呢？认为教育员工非常困难的干部比比皆是。其实，眼前就有一个既简单又不花钱的方法，然而他们却没有发觉。 一般企业对员工的训练方法，大约可以区分为下列四种：第一，由有资格的讲师或指导者，主持会议式的训练方法。 第二，由受训人员之中，选出职位较高者来指导的会议式训练。 第三，由直属的主管在日常工作中，对每一个员工进行个别地辅导。 第四，员工各自学习，即所谓的“自我启发”式。 在上述的各项中，比较重要的是后三项。尤其是后两项，被认为是培养人才的两条捷径，在各企业的训练规则或纲要中都有明确地记载。可是真正认真地去执行，并且获得良好成效的主管，究竟又有多少呢？ “我要做的事情太多了，哪有时间去训练员工？”讲这种话的人根本对职业训练缺乏认识。如果想法正确，就不会讲这种话了。因为一般企业的在职人员有八成以上是采用职业训练方式。要在日常工作中与部属共度的每一分每一秒，主管人员都可以加以利用，以各种方式来指导员工、帮助员工，给他们良好的工作环境，学习机会与环境，提高他们的工作效率。不管是有意或无意地与员工接触，无形中已经促使了他们的进步。换句话说，在不知不觉中，已经在做训练员工的工作了。采取这样的训练方法，主管可以不必离开自己的工作岗位，也不管员工人数的多寡、工作种类的复杂，都可以在日常工作中，随时随地地进行。这是一种最经济、最有效率的方法。认为事事都要亲自示范给员工看，才是教导员工的指导方法，因此才会出现“时间不够”、“这是训练所的工作”等抱怨，其实这种想法是错误的。 员工本来就有“学习工作”、“改善工作”、“做出主管所期待的成果”等意念。针对这样的员工，考虑如何更有效率地与他们共事，给予帮助，提供方便，加以刺激；也就是主管人员要在日常工作中，进行一种潜移默化的教育。 因此强化训练不是临时使用的秘诀或万灵丹，而是长期持续不断地关怀与指导。利用辅导的方法，让员工能早日独立工作。不要挫伤他们求上进的积极性，也不要施加个人的压力，而要帮助他们顺利地成长，这就是职工的训练方法。主管人员只要了解训练的真正含义，就可以避免“这是为你将来的幸福着想，……”等教条式的训话，也可以避免强制提高效率、强制改善等错误的指导方法。 在员工心甘情愿的原则下，制订工作目标，然后往目标努力迈进。在这段过程中，让他们多发言，主管要有耐性倾听，有好的意见要接纳。有了这样明朗、开放的环境，员工训练可以说已成功了一半。 “用这种方法做”、“按照我说的方法做”，这种命令式的指导法，完全出自主管人员的主动，一切的指示和决定都掌握在主管的手中，这种方法不过是把主管知道的、会做的，传授给员工而已。员工本身不能思考、创造，或发表自己的意见，变成了一具听话的机器——你叫我做什么，我就做什么，这样简直不把员工当人看待。当然，遇到依赖心强、注意力迟钝的员工，这种方法仍然具有相当的效果，所以因才施教也是很重要的。可是，上述的“直接式”教法还是过于危险，仍以不用为妙。然而，今日的企业对于这种危险的指导方法，似乎有过度使用的倾向，因为它能取得良好的效果。 间接地指导员工就不同了，主管将行动的主权交给员工，与员工共同解决问题；在解决的过程中，不着痕迹地加以指导，员工也能透过主管的经验学到新的知识。这时主管的帮助，目的是要员工自动改变行动。所以，学习完全依照员工个人的能力与自发的精神，决定权也完全掌握在员工的手中。员工本身要先弄清目标，然后自己寻找问题，解决问题，这就是学习与启发的实践。 由此可知，帮助员工学习、启发，给予意见和刺激，就是训练员工的目的。但是，要注意的是，“帮助”而不是“代替”。有了问题，统统代替他们解决，就不算是帮助了。因为这样做，员工哪里还有学习和启发的机会？要了解他们的问题、疑难和构想，鼓励他们亲自去解决、去发挥，多发挥，然后从旁给予协助才行。身为主管者要彻底明白，利用地位及职权来发号施令的旧式管理方法，或以主管好恶为依据的霸王式指导方法，现在已经行不通了。 提起训练，很多主管都会误认为它是对员工的直接指导，其实只是替他们准备能促使其进步的“外在条件”罢了。也就是说，替他们创造容易自我学习、自我启发的良好环境。无论是哪一个企业，哪一所工厂，员工最希望的就是每天都能过着“有工作价值的日子。职工教育就是为了让他们达到这个目的，替他们消灭障碍而产生的。例如缺乏朝气、不安、没有自信、消极，没有上进思想等。 教育是以产生员工改变行动的思想为目的。但这种行动的改变必须是出自员工本身的决心，并不是单靠主管的力量就能使他们改变的。主管往往以为自己是在驱使员工工作。其实不然，他们是有工作意念才会工作的。这种认识很重要。他们明明是主动地在做工作，却往往以为是被迫工作，这一点也不足为奇。在上下直接关系强烈的日本，一切关系的产生都是以这种观念来维持的。可是，它却是抑制自主性、主体性及创造性的元凶。 主管人员应该及早发觉，要用自己的意志去改变员工的行动是很困难的。不如给他们适当的援助、意见和鼓励，让他们自己改变行动，反而来得较简单。 以松下电器公司的教育为例，让员工在松下公司种种教育的影响下，帮助他们改变成为一个标准的“松下人”，来为公司服务。这就是松下电器公司的教育目的。这样培养出来的员工就能和主管同心协力，为公司建立充满活力的风气。因此做一个主管，必须先了解自己公司的风气是什么？精神是什么？有了正确的认识，对教育的努力才不至于失败。过去的员工训练是忽略人性的训练，新的教育员工训练则是站在人类互相理解的立场上，只有推进这种训练，才能给公司带来充满活力的朝气。 教育的具体目标是什么？必须先弄清楚。 主管人员平时事务非常忙碌，又要百忙之中抽空施行教育，因此往往没有将目标搞清楚就开始了。这好象把一艘没有目标的船驶向大海一样，是十分危险的。可是，很多人都这样做，这也许就是过去员工训练失败的原因。 主管人员日常要做的目标是什么？主要的有下列五个目标。 第一目标即是将达成业务目标的重点具体化，诱导每一个员工的日常行动不断进步. 主管人员的第一要求，是除去员工的不安与缺乏自信的心理，让员工每天能做“有价值的工作”，而且自发地改善自己的行动；同时将自我启发及集合训练所取得的知识技能，实践在日常的工作上，这样员工才会进步。处在变化激烈的现代，只学前辈或上司的工作方法是不够的。为了处理日趋复杂的工作，主管人员需要有坚强的实践力和勇气，让新的工作方法付诸实行。 因此，拟定每一个员工的具体教育目标是先决条件。假定企业的总目标是事业的营运，那么每一个员工工作目标的设定都得与营运有关。为了达到这个目标，在日常业务活动中所施行的措施，就是最有效果、最合理的方法；而每一个员工所达到的目标，总合起来就是一个部门所达到的目标了。 依目标而进行在职训练，训练前的员工与训练后员工的不同情况与原来以工作为中心的员工比较，以目标为中心的员工，显然较有活力，且有积极工作的主观思想。这种以目标为中心的员工，其培养与指导，是靠每一个人不断改变才能达到的行动。只求员工的性格改变是行不通的。 第二目标即是将员工培养成为“内省思考的人” 员工的类型可以分为二种。一种是服从型的，主管说一，绝不敢二，是不会进步的类型；另一种是创造型的，这种人能察知主管的期待，然后做出比预期更好的效果。这种人才是“有希望”的人。 人是“思考”、“创造”、“游戏”的高等动物。最近在一般企业里，“三思而后行”的人逾来愈少，也就是说“活用‘内省思考’来工作”的人减少了。为什么这一类型的人会愈来愈多呢？主管不给员工思考的机会，恐怕是最大的原因。 一个人如果自始至终，以“主体性”和“创造性”来从事工作，十之八九都会进步。所谓“主体性”，就是将一件工作自始至终，当作自己的责任，运用“内省思考”来完成工作。而“创造性”就是在工作上表现自己的个性，发挥独特的能力。身为主管的人，假使能让员工在日常工作中发挥主体性和创造性，不仅可以恢复思考的能力，而且也可以恢复自我。 每一个员工在经过详细的思考后，拟定自己这一期的业务目标，然后努力完成它。在这过程中，可以培养成为具有“内省思考”与“创造性”的人。这就是再教育的目标。消除苟且度日的消极思想，培养有思考能力和创造性的员工，就是进步的企业、有活力的企业。 第三目标即是让员工