国有企业母子公司管控中的治理难题

　　一．目前国有企业母子公司管控中主要存在的问题 　　1．目前国有企业母子公司管控存在的主要问题 　　我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，计划经济的烙印仍然显而易见。集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运行的。因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。 　　（1）集团内部的连结纽带脆弱 　　相当一部分企业集团是在行政化或行政性部门翻牌等状况下组建的，只存在形式上的资本关联，缺乏企业自发的利益驱动。建立在这种基础之上的公司治理结构不具备合理性，难以形成有效的治理机制。 　　（2）行政治理内部化内部化 　　具体表现为： 　　ⅰ集团的领导强调行政指挥的统一和权威性，无论是生产计划指标还是职工数均从上至 　　下地直接下达给集团，领导只有执行权，没有决策权，因而不可能对集团领导者形成有效的责任制度和激励机制； 　　ⅱ集团有行政级别，集团的主要领导者甚至中层管理人员都要由组织人事部门任命； 　　ⅲ重视行政权利的等级顺序和领导与被领导的直线关系，忽视权力之间的相互制衡，缺乏有效的监督； 　　ⅳ集团领导者要接受几乎所有上级政府部门的指令和考核，这既使他们无所适从，也使他们可以有各种理由规避责任； 　　ⅴ封闭的领导体制，集团领导者在绝大多数情况下是由集团内部产生的，集团领导能上不能下。 　　ⅵ政府对企业的行政治理由企业外部移到集团内部，在人事任命、经营决策、资源配置等方面对企业干预过多，政府行政机制替代了企业集团内部治理机制，造成企业集团发展所面临的难以克服的体制型困难。 　　（3）企业集团治理机制虚化 　　由于行政型治理的内部化和企业集团整体性功能的缺乏，企业集团要么集权过度，统得 　　过死，要么分权过度，难以发挥集团的合力，集团的治理机制不能达到结构合理、功能完善，治理机制呈现虚化状态，即使形式上构筑了治理结构也形同虚设。 　　(4)集团战略规划不清晰 　　许多集团公司仍然以一个单体公司的身份来考虑集团战略规划。单体公司战略主要是关于某具体产业或公司发展的问题，范围比较窄，其战略管理层次也比较简单，主要针对单体企业管理控制；而集团公司管理涉及多个公司之间的资源共享，战略协同，通过集团化管控，各单体公司间会发生化学反应，产生1+1＞2的效果，由于各单体公司资源状况，企业文化等方面存在一定差异，集团公司战略管理相对复杂的多。 　　（5）集团财务管理不健全 　　在母子公司管控体系中，最受人们关注的无疑就是财务管控了，因为财务数据指标是母子公司管控是否成功的重要标志，也是母子公司管控的核心。 　　而目前一些国有企业在集团财务管理方面表现出具体表现为： 　　ⅰ母公司缺乏对子公司的投资及收益分配的最终决策权； 　　ⅱ母公司缺乏对子公司的会计规范权，子公司不执行母公司的统一的会计制度及会计政策； 　　ⅲ母公司缺乏对子公司的财务规范权； 　　ⅳ母公司缺乏重大财务决策事项以外的其他财务规范事项的权力,如费用开支标准、资金调度等； 　　ⅴ母公司缺乏对子公司的完善的审计与考评权； 　　ⅵ母公司缺乏对其子公司投资的最终收益权； 　　ⅶ母公司按照其投资额及回报比例设定子公司的利润分配目标,并以目标利润为其依据加以控制,只对结果的进行控制,而对利润目标的实现过程是不闻不问； 　　ⅷ母公司只是对子公司资产处置进行最终审批。 　　这种分散权力造成的结果就是，母公司在资本纽带这一唯一联系基础上，并没有实施自身得财务管控权利，最终沦落为子公司的提款银行。 　　（6）集团人力资源管理不健康 　　集团对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。人力资源管控作为母子公司管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。 　　目前一些国有企业集团公司在人力资源管理方面主要表现为以下几个问题： 　　ⅰ缺乏对分子公司经营层的考核与激励； 　　ⅱ不能对委派子公司人员的有效选拔与管控； 　　ⅲ集团公司没有集团人才梯队建设及继任计划； 　　ⅳ无法建立总部与分子公司人力资源功能模块的衔接。 　　（7）集团供应链管理脱节 　　供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间（RightTime）、按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace）——即“6R”，并使总成本最小。 　　目前一些国有企业在供应链管理上普遍表现出管理脱节，主要表现为： 　　ⅰ无法在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要； 　　ⅱ无法在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本； 　　ⅲ无法在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。 　　(8)集团研发管理不统一 　　研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上，借助信息平台对研发进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等活动。 　　目前不少国有企业集团公司在研发管理上相当的不统一主要表现为： 　　ⅰ研发管理缺少研发体系结构； 　　ⅱ无法按照体系结构组建高水平研发团队； 　　ⅲ无法设计合理高效的研发流程； 　　ⅳ无法借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作； 　　ⅴ无法用绩效管理调动研发团队的积极性； 　　ⅵ无法用风险管理控制研发风险； 　　ⅶ无法用成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作； 　　ⅷ无法用项目管理确保研发项目的顺利进行； 　　ⅸ无法用知识管理让研发团队的智慧联网和知识沉淀。 　　（9）集团营销管理混乱 　　主要表现在： 　　ⅰ不能建立总部在营销管控的核心——营销年度计划、预算上，扮演什么角色，如何在制定规划的过程中传达公司的意图和保障重心，如何结合子公司的思考，如何从制度上消除营销业绩的波动和失控； 　　ⅱ总部不能确定使用怎样的组织和管理手法来管理和控制子公司的营销行为； 　　ⅲ总部不能确定应该着重在哪些领域加强管控，而哪些领域是应该让权给一线的； 　　ⅳ不能保障总部的指挥和调控是创造价值的； 　　ⅴ不能保障总部的管控能力和相关的人力资源的打造； 　　ⅵ不能做到营销知识与能力的系统管理； 　　ⅶ不能用相应的流程和控制点来管控子公司的营销过程，不能从过程管控中进行干预和纠偏，不能保障制度成为核心竞争力的一部分； 　　ⅷ不能管理子公司，办事处的业绩，如何进行多层次营销业绩管控； 　　ⅸ不能打造营销团队和接班人计划； 　　ⅹ不能针对子公司和办事处进行营销知识剥离和集中管理，如何进行客户关系管理； 　　xi不能做到前后台信息畅通。 　　（10）集团品牌管理无秩序 　　在品牌大行其道的今天，集团公司管控如果不能与时俱进地顺应时代的要求，是注定无法完成使命的。 　　如果集团公司能够具备品牌管控的意识和能力，积极主动地对集团下属企业的品牌施加强大的管控，实际上也就控制住了生命、阳光、空气和水。下属企业即便是一只飘忽不定的风筝，品牌管控也就是那根不可须臾离开的长线。反过来，集团公司如果忽视或者说没有能力对下属企业实现品牌管控的话，则集团母子管控效果大大降低。 　　但是，目前一些国有企业集团公司在品牌管理上仍然或多或少的存在以下一些问题：ⅰ集团品牌的管理部门不能负责总体品牌的管控，从而整个集团缺乏品牌组合的管控、 　　集团公司品牌的管理以及对下属企业品牌的管控。因此无法通过品牌组合战略，实现强势品牌联合； 　　ⅱ集团不能通过品牌组合的管控，从而无法实现品牌组合中的主品牌、子品牌、担保品牌、联合品牌和品牌延伸等的条理化，重塑公司的盈利能力。 　　ⅲ进行品牌组合只是简单的拼凑，在品牌组合战略中，品牌之间差异程度不高。 　　2．国有企业母子管控解决的探索 　　（1）国有企业发展改革要求解决母子公司管控问题 　　我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的， 　　计划经济的烙印仍然显而易见。集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运行的。因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。 　　对于国资委来说，在体系中，集团公司有着非常特殊的"承上启下"的关键作用，国资委通过履行在集团公司中的出资人代表身份，达到对央企的监管；而集团公司则通过对旗下子公司行使出资人代表的资格，达到对旗下子公司的监管作用，从而完成国资委对整个国企监管的完整性。 　　但是如果集团公司的控制力不够，这种监管就不能完全得到实施，国资委对于那些活跃在一线进行实际商业运作的子公司的监管，只能是“强弩之末”。而现实的状况则是，弱势状态的集团在中央企业中并不是少数，很多企业很大，但是不强，且存在先天的组织结构不合理。 　　对于国有企业母子公司管控的发展要求，国资委副主任邵宁有以下观点：集团管控力的问题，已经不仅仅是一个管理问题，而