创全球品牌关键是转变观念

　　“海尔集团的品牌战略引起了各方广泛关注。日前，记者就此话题独家采访了来京出席十届全国人大四次会议的全国人大代表、海尔集团总裁杨绵绵。 ” 　　海尔集团的品牌战略引起了各方广泛关注。日前，记者就此话题独家采访了来京出席十届全国人大四次会议的全国人大代表、海尔集团总裁杨绵绵。 　　从国际化到全球化 　　记者：去年海尔进入了“世界最具影响力的一百个品牌”之列，那么海尔是如何推行品牌战略的？ 　　杨绵绵：海尔集团在首席执行官张瑞敏带领下，品牌建设经过三个阶段：名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段。去年底我们提出第四个阶段，叫全球化品牌战略阶段。 　　2005年，海尔的品牌价值高达702亿元，同年还被英国《金融时报》评为中国十大世界级品牌之首。但海尔离世界知名品牌还有很大差距。世界品牌有三个条件：第一是品牌价值十亿美元；第二是在母国外的销售额占全部销售额的20%以上，这点海尔已达25%以上；第三是在母国以外的利润占所有利润的1/3以上，海尔在此方面差距较远。 　　记者：海尔在国外有多少生产基地？ 　　杨绵绵：有30个，在美国、欧洲都有，也有营销网络。但研发的产品附加值还不能在当地营销渠道成为主流，产品利润薄。用张瑞敏的话说，像刀片一样薄，割人家割不着，恐怕还要割着自己。 　　记者：海尔在世界各地的国际化布局战略是什么？ 　　杨绵绵：家电消费全世界有三大板块，即美国、欧洲和亚洲。我们先进入发达国家，再进入发展中国家。在发展中国家的高档产品有时到发达国家就不高档了，所以要立足于做在全球都具有颠覆性价值的产品。但这方面存在困难，我们在研发投入、研发资源的整合方面存在欠缺，也缺乏让科研成果转化成竞争力的可靠模式。 　　人单合一　速决速胜 　　记者：是否可将海尔在国内的成功模式复制到国外市场？ 　　杨绵绵：不太可能。在全球经济一体化的现实中，我们要把组织结构改成扁平化，每个终端都平行存在，这叫“流程再造”。应该创造出一种模式，让扁平化终端上的市场经营者自己创造竞争资源，这才是一个能实现目标的模式。 　　记者：海尔确立全球化品牌战略后，提出了新的企业精神，其中提到“人单合一　速决速胜”，这怎么理解？ 　　杨绵绵：这种模式就是让人与第一竞争力的目标合在一起，把每个人都当作市场竞争的平行的终端。经常有人问，要是张瑞敏不干了，杨绵绵退休了，海尔还能发展吗？“人单合一”模式，就是要让每个人都成为张瑞敏，形成非常大的力量，使海尔成为新的世界名牌。 　　记者：海尔在创新方面树立了什么目标？ 　　杨绵绵：我们的目标是创造出一个有自主知识产权的海尔品牌，而且是名列前茅的世界知名品牌。要实现这个目标，目前压力很大。 　　技术创新有两个概念，一是产品技术水平的提高，二是管理技术水平的提高。管理技术追求最高投入产出效率，用最小的资源产生最好的效益。所以重点放在管理模式的创新上。不少人有一种错误观念，认为科技成果通过鉴定就万事大吉了。如何把科技成果转化成能够多赢的、在竞争当中取胜的第一竞争力更重要，这需要管理模式的创新。 　　记者：您提到海尔在国外建立了研发机构，那么海尔怎么处理在当地的技术转化、研发和管理模式创新之间的关系？ 　　杨绵绵：每一个团队都有目标，就是创造有竞争力的产品。例如在美国市场，团队的目标是在同一个店里，比其他竞争产品卖得快，卖得多，利润高。世界各国都有自己的情况，因此要根据当地的消费者需求、技术水平创造在当地特别有价值的、有特色的、独一无二、没人可替代的产品。此外，速度很重要，想实现的目标没有在规定的有竞争力的时间内完成，即使实现目标也无济于事。 　　观念改变 办法出来 　　记者：海尔在创造世界名牌过程中遇到过哪些障碍，如何跨越这些障碍？ 　　杨绵绵：障碍主要是人的观念和素质。人的素质要提高的话，首先就要转变观念。观念主要是价值观。创品牌到底是要干什么？是说自己卖了多少东西，还是自己比别人卖得更多、更快、更赚？市场定位不一样，定位产生的价值就不一样。因此最大的障碍是每个人的观念能不能随着竞争力的需求及时转变。观念一改变，所有办法就都出来了。 　　记者：要转变观念，在很大程度上是一种做事情和思考问题的方式的转变，海尔是如何让每个员工都完成这种转变的？ 　　杨绵绵：主要是激励机制。做对了，有效果了，就奖励；做得不对，没有效果，就要负责。所以，海尔每个人都有一个SPU表，叫做资产负债表。包括沃顿商学院在内的一些世界著名商学院都认为，如果做到这点，海尔就是不可战胜的。 　　记者：海尔有没有进行并购的打算？或者，有没有其他快速发展的计划？ 　　杨绵绵：海尔的发展过程就是一个兼并的历程，开始只有冰箱，空调、洗衣机都是兼并来的。今后也不排除兼并的可能性。只要有合适的、有利于海尔发展的机会，我们都会去探索。