目前，标杆管理还没有上升成为主要管理学科中的一门，但在国际管理学术界和国内外大型企业已经开始逐渐重视这种管理技术了。企业掌握了这种技术，就可以做到有效的“拿来”——把别人运用的好方法，有效运用在自己的经营管理中。这里的主角是自己，而不是外部力量，所以标杆管理本身就可以使企业在实战中有了依靠自己的能力。其核心功能是使企业向业内或业外的最优企业学习，通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实战方法，最终从模仿走到创新。
近年来，收集了很多关于企业盲目学习、模仿而最终导致失败的案例。这些企业觉得某一企业非常成功，就把他们的模式简单地套过来用。
实际上管理者对其标杆对象为什么运用此模式，此模式的最终目的是什么并不深悉。这就仿佛理论与实践的对应关系，管理学教材、书籍、管理咨询方案上的很多方法为什么在实战运用中不能取得好的效果?向标杆对象对照什么?浅层次的对标是技术模块对标、标准对标、流程对标和方法对标，这些工作是必要的，但永远不是本质的。
思维模式对标、管理机制对标和文化环境对标，是一种深层次的对标，其主要是从人的观念开始去解决问题，并照顾到其连锁效应。能够把握这种深层次的标杆思维方式，才能使企业从对标管理中真正受益。
常有国有企业的创新工作被过度夸张，在企业自己来看是莫大的政绩，但从标杆思维的角度来讲，脱离实际。管理创新是必须和日常的，要求渗透到企业每一个岗位的日常工作中。但企业管理者会认为创新很难做到，这说明他们不具备标杆思维，急需进行企业标杆文化建设。我很欣赏目前一些国内500强企业提倡的同业对标，至少说明这些企业的决策层认识到标杆管理的巨大作用，它是企业高效的、可持续发展的必须。但我到他们下属的公司授课或指导时却发现：企业对标杆管理方法几乎完全摸不到门路，并没有做到有效对标。即便是知道了同行某企业的某种工作做得好，也不懂得如何去学习它，利用它。只有切身去体会，企业才能真正领悟到创新工作可以是简便易行的。
无论企业、政府或是个人，标杆管理都很适用，其前提需要一个“标杆”，需要一个科学合理的参照物，“时时对标杆”，停止对标就是死亡，势必被别人赶超。
了解对标的重要性，接下来是主动地寻找标杆，寻找差距，把别人的好办法、好经验拿过来，这就是我们所说的“拿来主义”。“拿来主义”是经营管理中的“进攻”。之所以提出标杆思想，推崇标杆管理，是希望更多的国人重视它，共同研究它，人人都追求正确的“标杆”，实现科学的发展。
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