拳来脚往的艺术 老东家打压创业高管的6大武器

拳来脚往的艺术 老东家打压创业高管的6大武器 　　古龙笔下有“七种武器”，而老东家也有六种办法：抢占市场、挖人、斩断供应商、舆论打压、诉诸法律、整体收购。 　　《孙子兵法》曰：“知己知彼，百战不殆。”创业高管在老东家多是举足轻重的人物，老东家的优劣机密，了然于胸。曾经的左膀右臂变成竞争对手，家底私事悉数暴露，老东家发怒在所难免。 　　然而，鏖战求胜，除了实力，还要讲究策略。为了利益，老东家如何打压创业高管？为了生存，创业高管又该如何严阵以待？ 　　古龙笔下有“七种武器”，而老东家也有六种办法：抢占市场、挖人、斩断供应商、舆论打压、诉诸法律、整体收购。 　　老东家打压6种武器 　　抢占客户 　　要想打压创业高管，最有效的办法莫过于让他的产品没有市场，把客户抢走。企业没了客户，便失去了土壤，便很难生存下去，更谈不上壮大了。 　　华为打击港湾网络最主要的招数就是不惜一切代价与港湾抢客户，并且明确通知其分布在各省的办事处主任“如果在港湾竞争时被港湾取得项目，则办事处主任自动下课”。电信业界有种说法：思科最怕的公司不是华为，而是港湾！凡是有思科、华为、港湾参与的电信设备竞标，华为总部往往下死命令给各地办事处，不惜一切代价获得定单，不能输给港湾，谁输了谁走人。在港湾参与的竞标中，华为必不惜血本，全力以赴。 　　在竞标湖北铁通MSTP项目期间，一份题为《港湾问题》的文件赫然摆在了湖北铁通公司主管的案前。该文件列举了港湾公司MSTP设备的九大问题。港湾公司指出此举系华为所为，“这样的事情华为好多年不做了”。原来，1999年在与中兴等企业竞争时，华为也用过这一招。 　　为了抢客户，华为把压力施加到客户端。“他们这个压力传递把压力传递给我了”。一位华为的老客户说这话时有点哭笑不得。“你可以请求我买你的产品，但是你不能要求我不买其他厂家的产品呀！” 　　其实，价格只是在市场的一个表现，客户会比较企业能给自己带来什么，比如好的服务等等，价格不是惟一可比的因素。走出来的创业高管如果没有相当的成本控制能力，就不能与老东家在价格战上拼个你死我活。因为相对于老东家来说，新创业企业毕竟规模小、承压能力差。一位网络公司市场经理说：“我们不会用价格站，我们价格高，但服务会更加及时，提供其他企业无法提供的服务，比的就是综合实力。”中企动力俞凡表示。 　　赛迪顾问公司高级副总裁马 则认为价格战看起来好像是消费者受益，但最终还是给消费者带来损害。首先，企业不可能亏本去做事，如售后服务、品牌推广、市场推广等，最终羊毛出在羊身上；并且企业缺乏正常利润，也不能再有能力为消费者提供更好的产品。“凡是消费者和厂商都双赢的市场一定是健康的市场，有正常的利润，有几个互相制衡的厂商。一是产品能不断推陈出新，二是消费者也不用担心上当受骗，三是企业自身也可以健康发展。”马说。 　　挖走人才 　　创业高管自立门户时多半会带走一批人，这些人懂技术有客户，是创业高管的得力干将。没有了他们，新企业离成功会远一些；没有了他们，新企业军心动摇人心惶惶。 　　华为可谓是深谙此道。当年很多港湾员工都曾接到来自华为的神秘电话，希望接电话者考虑跳槽至华为工作，并给予跳槽者优厚的薪资条件。这一招，多年以前，华为在与大唐、中兴、朗讯竞争时都使用过。 　　对于老东家的挖人战术，港湾自然不会坐以待毙，你来挖人，我就反挖人。针对华为的挖人行为，港湾网络特地制作了一个“港湾网络防员工反水教案“的人力资源PPT，该PPT据称是港湾网络为防止从竞争对手挖来的员工再反水，特别制作的培训教材。而且，港湾一直在谋求上市，他们建立了正规的现代企业制度，给员工以股权，一旦上市成功，很多员工凭借手中的股票就会变成富翁。股权激励是他们留住人的一种激励措施。 　　当然，在此方面，马 表示最好不要激怒老东家。“如果只是自己走了，或者带走几个无关紧要的人，这一般东家都能忍受。” 　　在权金城集团创始人董事长周建成看来，如果高管一个人走了还可以原谅，但是要带着一大帮子人离开，就是很难饶恕的了。“这从人民内部矛盾转变成了敌我矛盾。” 　　舆论打压 　　企业的公众形象十分重要，如果有不利消息在媒体上流传，影响十分不好。舆论打压也成了老东家对付创业高管的一个手段。 　　2004年，一些不利于港湾网络的消息还是在网络上流传。一篇名为《我在港湾彷徨的日子》的文章开始在网上广泛散布，一位2001年进入港湾的市场主管在该文中透露，目前港湾公司流动资金近于枯竭，公司管理层整天忙于找钱救火。2004年8月，港湾第一次准备海外IPO期间，当时负责承销的投资银行高盛就曾收到来自“匿名人士”的电子邮件称，港湾方面涉嫌制造虚假销售数据。虽然没有证据表明这些举动出自华为之手，但却是对港湾网络不利的消息。 　　面对华为的严厉打压，港湾网络并非无所作为。针对一些在网络上传播的不利消息，管理层站出来辟谣，指出这是“个别别有用心的竞争对手针对港湾网络进行的有策划、有目的、有组织的舆论攻击行为”。 　　“舆论的攻势，一般来讲就是整体疲劳，可能造成两方的失利。”某IT公司 副总裁认为，“与其这样不如把精力放在自身业务的发展上，一是自己加强实力，二是尝试去沟通。” 　　斩断供应商 　　除了抢市场、挖人以外，华为还从供应方面限制港湾。以前来给港湾公司供应进口元器件的A公司和B公司都同时收到了华为出的选择题：如果停止给港湾公司供货，其供货量华为全吃；否则华为将停止通过他们采购。这两个公司权衡再三，最终选择了向华为的妥协。而港湾公司似乎早已料及，迅速启动备用供应系统才得以弥补。 　　国美也使用了类似的一招。2004年11月，国美电器元老级人物何炬从国美出走，创办了易好家商业连锁有限公司。2004年11月初，易好家组织的“中国家电零售连锁业现状及未来方向高峰会”召开前夕，家电业的一些生产厂商陆续收到一封由北京国美电器有限公司(以下简称：国美电器)发出的《通函》。 　　在《通函》中，国美这样写到，原国美电器的部分人员在深圳组织易好家公司，其中个别人员国美电器正在追究其法律责任。鉴于这种情况，国美希望厂商不要参加由易好家组织的高峰会；不直接和间接地与易好家发生任何业务关系；不对易好家提供展台及派去促销人员。国美的客气话中潜藏威胁，“我司衷心希望贵司能以长期战略合作关系出发，朝着共同双赢的目的，给予国美电器支持。我公司也将根据本事件具体情况重新考虑双方的合作定位。” 　　据记者了解，所谓的正在“追究其法律责任”的个别员工，实际上就是指国美原副总、现易好家总经理何炬。 　　何炬坦言：“封杀对易好家不能说没有影响，这会对很多厂家在心态上造成很大的压力，因为厂家要考虑现实的销量和市场占有率。国美电器毕竟是一个强势的销售渠道，占有厂家相当的销售份额，厂家自身也有竞争压力，谁也不愿放弃一个强势渠道，或者减弱在强势渠道中的影响力。” 　　诉诸法律 　　诉诸法律也是一个狠招。华为曾经以侵犯商业秘密为由，将其前员工刘宁、王志骏、秦学兵告上法庭，三人分别被判处三年、三年、两年有期徒刑。而今年9月初，华为又以侵犯知识产权为由向港湾网络发出了一封律师函。虽然没有发展到上诉，但此举已经给港湾与西门子的合作前景蒙上了一层阴影，港湾的上市计划也有可能被再次延迟。 　　不过，赛迪顾问公司高级副总裁马 认为，目前的法律状况下知识产权诉讼很难保证。“所以重要的是老东家把心态放好，别动不动就打官司。老东家只有在市场上成长壮大了、拿到了更高的市场份额，那些人自然而然就被打死了。” 　　整体收购 　　再也没有比整体收购更为厉害的招数了。“价格杀手”黄光裕打击创业高管何炬正用了此法，他干脆收购了易好家。2004年夏天，国美原副总裁何炬因为不满新一轮人事变动中的安排，辞职南下，转投中国建材集团投资的易好家商业连锁有限公司，出任总经理，并且带走了至少5名高管。 　　对于何炬的离职，黄光裕勃然大怒，从此国美与易好家积怨颇深。然而，令人想不到的是，今年7月易好家被出售，而买家竟然是国美。而何炬等数位高管已从易好家辞职，据传何炬目前在四川散心。 　　黄光裕此举不但在士气上打击了同行，走在了零售业并购的前列，而在为国美在华南市场的快速扩张扫除了一个很大障碍，同时还达到了借机惩治叛臣的目的，对于国美现任高管来说，无疑也起到了杀鸡儆猴的作用，可谓是“一石多鸟”。整体收购，可以算的上是惩治判将的最高办法。 　　创业高管的反击之道 　　不论是被迫出走还是蓄谋已久，不论是为了利益还是寻求发展，既然已经自立门户，面对老东家的打压，惟有讲求策略，不懈坚持，新企业才能生存并壮大。 　　一些创业高管采取了避实就虚的策略，不与老东家产生正面冲突。 　　段永平几十年的人生可谓是精彩纷呈，一手打造了“小霸王”、“步步高”两个知名品牌。他开发了学习机，把“小霸王”这个负债累累的小厂做到了产值10亿的大公司。1995年，他离开“小霸王”创立“步步高”，并没有做自己熟悉的学习机，而是将学生电脑和电话机作为自己的主打产品。 　　段永平说：“我离开的时候，有个口头契约，一年之内，不跟小霸王在同行业、在国内市场竞争。”后来，步步高无绳电话只用两年的时间，就占得全国无绳电话市场第一份额。到1998年底，步步高VCD已成功杀入行业前三名。 　　一个新的企业，规模小、资金少、没有知名度，这都是必然存在的软肋。一边是老东家的打压，一边是激烈的市场竞争，对于创业高管来说，要想生存下去，最有效的办法就是增强自己的实力。只要有了实力，根基稳了，就不怕老东家的打压。 　　李一男清楚地知道这个道理，所以他一直在融资，并扩大自己的规模。2003年12月底，港