经理人如何跨越

只有人迁就某个职位，而不可让职位来迁就人，这是错误的。一个设计合理的职位有着明确的责任目标，也有一些灵活指标，使其最大限度地发挥自己的才能。 "不可能职位"如何产生 当今的企业，包括许多世界500强公司和国内知名大公司，同样存在着这种"不可能职位"。这几年来，从北大方正、科龙、乐百氏、长虹等著名企业营销经理、营销总监的轮流下马与变换，我们可以看出"不可能职位"对经理人职业生涯发展的肃杀意味。 企业之所以会形成"不可能"式职位，肇因在于职位的设计上有以下几种常见的错误： 一、职位设计有误，该职位称不上是一个职位，而只是一个"副手"的职位。 职位必须有其特定的目标，必须有其特定的职能，职位的执行者必须拥有充分的权力可以在其职能范围决定一切，以达到目标。然而副手往往是上级命令的执行者，其本身职能何在，目的何在，通常很难界定。他仅仅是一位助手，主管要他做什么，他才能做什么。 二、管理者在位却无专业之事可做。 我们经常听到对管理者的责难，说其未能完全授权，通常那是因为管理人本身的工作太少，所以才做了许多本该部属做的工作。一个职位的设计如果令在职者无实际专业工作可作，是一件极为危险的事情。这不仅是会毁掉此职位上的执行者的工作积极性，更严重的是会影响到其他与此职位相关的其他人的工作。 三、公司过度制造不平衡状态，原组织架构权力被架空。 有一些企业为了在权力上控制某些关键职位的营销经理，防止其掌握的资源过大给公司造成的被动，故意不断从外部引入新的人才，在一定程度上制衡公司的营销经理。这样做，结果往往使营销经理职位权力被架空，造成其工作的被动，最终导致人员频频流动。 经理人如何跨越"不可能职位" 产生"不可能"职位的原因是多种多样的，那么经理人要如何去跨越"不可能"职位对自己职业发展的影响呢？ 一、不断了解市场的发展变化对职位设计带来的变革 职位的设计与人才市场的变化一直以来紧密相关。同样是销售总监一职，在卖方市场情况下，销售总监的作用与职责是控制好"卖"商品的整个流程；而处在现在这种求过于供的买方市场情况下，销售总监一职的要求肯定不可能只是承担"卖"的功能，同时必须知道商品要卖给谁、通过什么样的渠道卖、以什么样的方式卖、目标客户群在哪里等等更复杂的市场资讯。销售总监在入职前必须清楚知道市场发展变化对职位设计的新要求。 二、检查职位发展目标是否与企业的最高战略一致 某些营销经理被要求在其职位上实现利润最大化，而企业的远景目标却是要达到企业价值最大化。为了达成职位要求，营销经理就必须采取某些短期行为，而减少有盈利前景但必须消耗大量现金的投资，转而去追求一些短期创利项目以求得漂亮的利润报表。而企业的远景目标却要求他的做法要为企业的未来考虑，放弃短视行为。营销经理夹在此中间，往往会无所适从。 所以，经理人在接受某一职位之前，必须充分考虑到职位发展目标是否与企业最高战略相一致，努力与企业管理者沟通，使自己的工作发展不会受到外部因素的无谓掣时。 三、避免陷入矩阵式管理体制的真空地带 在企业为解决某些较为复杂的市场运作问题，往往采用组成跨职能、跨部门的项目小组的方式来处理问题，对这些项目小组成员的管理时常实行矩阵式管理体制，项目小组成员受制于不同管理上级。在项目开始之时，项目小组被赋予很大的自主权力，可是随着项目不断进展，涉及的部门越来越多时，项目小组的权力逐渐被削弱--来自不同部门的管理上级直接或间接地影响着项目的进程，所谓的项目小组只不过是权力交叉网中的连接支点：他们被授予特别的任务，而并没有授予特别的权力。正由于矩阵式管理体制存在着某些权力的真空点，所以处于此职位上的成员容易感到不满与无助。 经理人要消除这种职位管理上的真空地带给自己带来的负面影响，就必须努力与企业领导人沟通，使公司真正做到放权。 在许多企业的习惯性观念中：职位是固定不变的，只有人迁就某个职位，而不可能让职位来迁就人，其实这是错误的。一个设计合理的职位既有着明确的责任目标，也有着一些灵活变动的指标来适应每一个履任的人，使其能最大限度地发挥自己的才能。职位人性化的设计正成为一些著名企业的做法。 一个好的营销职位，应以任务为基础，使经理人应力求达成其任务，以达成公司的目标。经理人的职位，必须是一个"真实可见的"的职位--人人可以由此职位看出其重要性，看出其对公司的贡献。