陷阱和难题：管理是海外收购的成功关键

国际并购在目前被认为是更加便捷的方式，但是，我们的企业并不是为走出去而走出去，支配海外收购的是坚定的商业逻辑和精明的跨国战略，这是政府和企业家所必须清醒意识到的。 　　五大陷阱 　　近来，中国企业海外并购又掀起一阵浪潮。证泰律师事务所高级合伙人关景欣上指出，中国企业海外收购面临很多陷阱，其中包括信息陷阱、同业竞争陷阱、负债陷阱、经营障碍、法律风险等。 　　据统计，２００４年我国对外投资总额为７０亿美元，比２００３年翻了一番，其中不包括中海油用来竞购优尼科的１４０亿美元。目前走在海外并购前列的主要有联想、中国网通、上汽集团、ＴＣＬ、中海油这些大型企业。 　　关景欣表示，中国企业进行海外收购的动力主要来自于三个方面：第一，占有市场。比如说联想收购ＩＢＭ的ＰＣ业务，最主要的目的是占领市场。第二，能源和资源的战略考虑。比如说中海油主要靠能源收购一系列海外的企业。第三，核心技术。 　　目前我国海外收购的法规非常单薄，主要是一些办法和暂行规定。比如《对外投资国别产业指导目录》、《国务院关于投资体制改革的决定》、《境外投资项目暂行管理办法》、《境外投资核准事项的规定》。 　　关景欣指出，海外收购法规的单薄使得中国企业海外收购面临很多陷阱。首先是信息陷阱，中国企业进行海外收购往往对国外企业了解非常少。据统计，摩托罗拉在中国投资之前，调研费用花了１．２亿美元。它从战略方向，包括位置的选择都花了很大功夫。它把位置选在天津塘沽开发区，享受了税收的优惠政策，同时也利用了天津劳动力成本低廉和靠近港口的地理优势。 　　所以，中国企业要走出去收购不能吝惜调研费用。其次，是同业竞争的陷阱，有些同行业的企业为了探听对手的商业机密，也会采用假收购的手段。除此之外，负债的陷阱、经营的障碍和其他的法律风险也是中国企业在海外收购时经常遇到的陷阱。关景欣提醒打算实施海外并购的中国企业，一定要重视法律在海外收购中的重要性。“法律好比收购项目中的骨头，有很多并购项目失败就是因为法律文件不健全。 　　海尔收购美国家电巨头美泰克成为近期媒体关注的焦点。众多走出去的企业用其坎坷经历告诉后来者：中国企业走上海外收购之路，不但需要明确的战略和资金，还需要足够的耐心和智慧。 　　善于发现海外收购的陷阱 　　“快速做大做强”是众多中国企业追求的目标。虽然我们已经看到越来越多由于过于追求大和快而导致企业全面崩溃的例子，但抱着“不大就不强”的想法，众多的企业依然把“快速做大”作为企业发展的主导思想。赢得并购的企业往往是开价最高的，大量的并购研究指出，在大多数的并购中，买方付出的价格都远远高出卖方的实际价值，而在事后的整合中又往往无法获得足够的回报收回原来的溢价，最终导致并购的失败。并购后的整合难度也往往高于最初的预期。但为什么会有这么多企业仍然前赴后继呢？原因很简单，大部分人都认为自己是“例外”：这次真的有足够的协同效应，而且付出的价格虽高却很合理。因此中国企业在海外收购资产需要一个学习的过程，逐渐认识如何评估资产的价格。 　　管理问题是海外收购成功的关键 　　中国企业目前进行海外收购，首要问题是自身实力不够。目前进行的海外收购，多属于“政治项目”，盈利考虑是其次的。更为重要的是收购后的管理。众多走出去的企业用其坎坷经历告诉后来者：中国企业走上海外收购之路，不但需要明确的战略和资金，还需要足够的耐心和智慧，时刻准备面对随时可能从天而降的磨难。由于首钢未能处理好与当地工人的关系，导致在过去9年大部分时间，首钢在秘鲁铁矿仅能做到收支平衡，尽管钢铁价格最近有显著上涨。中国公司收购海外公司时，与媒体以及股东的沟通问题尤其重要。国外有意向参与收购的公司，会积极与媒体以及各类分析师沟通，来说服大众他们的价格更有优势。同时被收购的公司也会通过媒体炒作，把收购价格提高。记者和分析师们也同样会进行调查，来发觉这家中国公司的财务状况、运营能力以及在中国的市场地位。为了控制这些风险，中国公司必须确保，在中国媒体对它的报道相对正面，因为国外的记者与分析师们会通过这些报道来考量这家公司的发展历史与信用。其次，有策略性地接近媒体和被收购公司股东，也就是说公司必须培养一个发言人，不时地将收购进程消息，发布给媒体，特别是那些有影响力，并连续报道该事件的媒体。全球经济一体化让国内企业有机会迅速学习掌握了现代公司运作的方法，并利用靠近市场，制造成本低的优势快速取得市场份额，但真正的鏖战却刚刚开始。要真正地在国外成功经营，中国公司必须要通过建立全球性品牌形象，来增加它的顾客忠诚度，避免一贯的低端制造者形象。 　　海外并购跨文化整合的方法与技巧 　　1、在并购前期了解潜在的文化差异和冲突 　　并购的前期准备过程中，让并购后整合实施团队参与到准备过程中，并把文化的差异与冲突作为审慎调查的一部分。并购后整合管理及实施团队的早期介入，加强对并购后整合工作的计划性，也会在早期发现问题，让中国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。 　　2、主动吸收国外企业先进的文化来为我所用 　　目前，中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业，这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。中国企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。这对于中国企业提升自身的能力，适应企业的国际化发展将十分有利。 　　3、科学制定企业的发展战略 　　在并购之前，中国企业和被并购的海外企业都会有自己的战略。由于中国企业原有的战略大多只是针对国内市场而定，因此合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出合并后企业的发展愿景。只有在新企业的发展战略非常明确，并且通过沟通能够被企业中的员工所接受和认可，才有助于企业整合战略的逐步实施，减少可能的阻力和抵制。 　　4、通过管理变革带动文化变革 　　在实施文化整合难度很大的情况下，中国企业可以考虑通过管理变革的实施来逐步推动被收购企业文化的改变，并最终实现文化的“同化”或“融合”。变革的范围不仅应该包括被收购企业，而且应该将中国企业同样纳入到变革的范围之内，以推动文化整合的最终实现。 　　5、聘用熟悉海外经营的人才管理企业 　　最有效也是最迅速的改变方式是让一些真正代表新企业文化并可以领导两个企业员工的人担任文化整合团队的主角并在新公司担任重要职位。不同文化需要不同的领导风格，在对海外企业并购后整合的过程中，选择符合企业文化整合或变革要求，并且更能够被整个组织接受的领导人，将会对整合十分有益。怎样花最少的“路费”，成功地“走出去”？这是我们时代的难题。这个难题，华为、中兴思考过，面对过；TCL、联想思考过，也面对过。而现在，轮到了海尔。