看迪斯尼怎样“管人”

我们不是希望将员工放在迪斯尼中，而是希望将迪斯尼放在员工心中。” 　　□ 赵晓飞 　　位于美国佛罗里达州澳兰多市的迪斯尼公司（2004世界500强第170位——编者注）成立于1955年。自创建以来，迪斯尼一直致力于娱乐业发展，已经成为集卡通设计、电视网络、电影、主题性公园、文化用品、服装服饰等为一体的大型娱乐性企业集团。随着公司业务的扩大及知名度的不断提高，公司雇员数目不断增加，人力资源管理工作也日见其重要性。 　　迪斯尼公司现有雇员50000人，有人力资源管理职务500多个，工作说明书1500多份，需要与32家工会达成10份左右劳工协议。此外，公司每天大约要雇用员工100名左右，同时又要处理现有员工岗位轮换及升调等工作。因此迪斯尼公司人力资源部所面临的工作量是巨大的，如何处理好这些繁忙的工作，并使本部门的工作与公司的总体战略目标相一致呢？我们不妨来看看迪斯尼公司的做法。 　　注重企业文化传达的招聘过程 　　迪斯尼公司总裁及首席执行官迈克·伊斯纳曾经说过，“保持公司良好的企业文化是我所要做的最重要的事。”这足以看出企业文化在迪斯尼公司所发挥的重要作用。同样，维持并提升公司现有的企业文化也是人力资源部的一个非常重要的任务。它必须使员工清楚地认识到消费者为什么会走进迪斯尼世界，并最终成为迪斯尼的一位忠实顾客，使他们理解自己在吸引顾客重复光顾迪斯尼中所发挥的作用。因此，人力资源部非常注意从招聘开始就对可能成为公司员工的人员进行企业文化熏陶。 　　在应聘者前来应聘之际，公司会主动向他们发放详细列有公司雇员工作条件及所应遵守的有关规章制度的文件，以便应聘者决定是否愿意并能够在这里工作。在整个应聘过程中，公司还会通过幻灯片、可视电话以及面试等多次沟通相关内容. 　　迪斯尼公司在城郊设有专门的装饰豪华的面试中心。这里以其有趣的圆形大厅和弯路为特征，在弯路的两边镶嵌着各式壁画，介绍公司的历史及主要特点。中心的人力资源部代表格雷·斯托科说：“我们希望这能够让应聘者感受到一点迪斯尼的神秘。” 　　通常，面试中心每天要接待150-200名初试合格的应聘者，这些应聘者中大约有30％左右是由公司原有员工推荐来的。他们到达中心后，公司会分发列有公司的全部职务清单小册子，其中有一页上列有公司现今所需的职务名称，还有一页上列有公司对员工穿着的基本要求，这一规定被严格地执行着。迪斯尼公司一位高级职员解释到，奇装异服将会吸引顾客的注意力，会影响迪斯尼产品给顾客所留下的印象。 　　经过这一系列的精心安排，通过层层选拔的新员工在进入公司工作之前就会基本了解公司的企业文化，有利于规范他们的言行，保证公司沿着既定目标向前发展。 　　鼓舞士气的新员工教育 　　迪斯尼公司对新员工进行的岗前教育不仅仅局限于基本技能，他们更重视的是精神层面的教育，希望通过这些教育能够使新员工明白公司对他们的期望和要求，并能够向这方面努力。培训部经理帕克斯说:“我们不是希望将员工放在迪斯尼中，而是希望将迪斯尼放在员工心中。” 　　每位新员工都会接受一天半的“传统教育”，这些课基本上由那些自愿来授课的老员工讲解。他们通常会讲述自己在迪斯尼的工作经历，描述所发生的令人感动或震惊的事件。老员工史密斯讲述了他如何帮助一个患有癌症的10岁小男孩与家庭恢复原有的快乐，试图使新员工明白什么是规章上所要求的“主动性的友好”。听过他的讲述后，新员工的反应不大一致，但有一点值得肯定的是，他们都会承认选择到迪斯尼来工作是十分明智的。 　　当然，这种讲述不仅仅局限于老员工的自身经历，培训部门通常会按照各部门经理的要求有组织地安排讲课内容。这包括如何去做一些事情，如何在紧急事件突发时提供第一手的帮助等等。由于各部门经理对员工的要求不断增加，并考虑到这种岗前教育的重要性及良好效果，公司早在1994年就将其日程由原来的一天半改为三天。 　　尽管公司不断重申对服装的基本要求，仍有少数新员工穿着不符合规定的装束来参加岗前培训。对此，培训人员会把他们请到一边，提醒他们注意公司对员工的基本要求，并私下里告诉他们，这种行为严重违反公司的规章制度及可能受到的惩罚。当这部分员工认识到自己的错误并加以改正后，公司会为他们重新安排岗前培训时间及起始工作时间。这一过程会使新员工更进一步了解公司的文化及其严肃性。 　　灵活的激励机制 　　在迪斯尼，人力资源部负责人里雷向来访者展示公司自己绘制的有关员工士气变化的图表。通常在刚开始的时候员工的士气呈现不断上升的趋势，但随着时间的推移，这种上升的速度开始变缓，并在某一时刻开始下降。但值得庆幸的是，在下降一段后员工士气会再次上升，并且会上升到一个比原来更高的层面。这一过程将循环下去。 　　如何使员工保持较高的工作热情呢？里雷说：“我们并不刻意地去激励员工，但是我们会创造一个支持性的工作环境，让员工们在其中自然而然地感受到激励因素的存在。”迪斯尼公司的具体做法是创建一系列的识别程序，主动去发现员工的先进事迹并及时地给予奖励。如公司将会给做了一件好事的员工一张“为你喝彩”卡。更值得一提的是以下五点： 　　——迪斯尼公司废除了有关出勤的奖励。因为他们不希望顾客看到生病的员工，这会影响到公司的整体形象。 　　——迪斯尼公司取消了考核部门。因为他们认为考核不应该仅仅是一个部门的工作，考核更应该是各部门领导的责任。 　　——人力资源部将在新任经理上任的前几天向他们专门讲述公司总体的考核基准及奖励方法。每一部门可以根据自己的实际情况，在这一基准上制定自己的奖惩制度。正是迪斯尼公司的这种分权式奖励系统，使公司内部保持了一种共同参与的气氛。人力资源部经理安德森说：“我们仅仅提供一种框架，我们希望各个部门有他们自己的激励方式。” 　　——公司的部门经理可以根据本部门的实际情况制定自己的考核基准。这一新的考核基准要能够有效的运转，降低本部门的员工流失率，提高顾客的满意度。 　　——以何种方式奖励新员工，经理会征求新员工本人的意见，采取休假、送电影票、公开表扬等不同方式。 　　正是这种独特灵活的考核激励系统的建立与运作，成了迪斯尼维持较高的员工士气的秘诀。 　　完善的内部沟通网络 　　迪斯尼公司员工众多且工作领域分散，因此公司采取各种方法以保持公司内部的有效交流，及时准确地传达相关信息。公司所采用的沟通工具有：各种电子公告板、电子邮件、计算机网络中心、内部电视台等等，并且公司每周都要发放４万多份内部报刊——《视与听》，传播公司内部信息。各班主管将分别在早、中、晚时间向相应班次的员工传达最新信息。 　　迪斯尼公司坚信，能够让员工在既定的时间内分享到公司的最新消息，是保持员工积极参与的一个重要方法。因此，大多数部门的经理都会每周定期召开会议，进行有关工作总结及信息通报。 　　迪斯尼公司还认为，尽管有各种各样的沟通工具，但部门领导的直接参与是最好的沟通方式。因为每一个员工都希望从他的上级那里直接得到消息。每年，迪斯尼公司都会聘请外部咨询公司，帮助调查员工对公司的企业文化领导模式、工作流程等方面的满意度，并将结果公布，找出其中可以改进的方面，用来指导下一年的工作。可以肯定，有效的内部沟通大大降低了迪斯尼的内部交易费用，提高了工作效率，保证了公司正常高效营运。 　　除了上面所述的各种管理方法以外，迪斯尼公司还非常重视以下三方面人力资源管理内容。 　　一是员工关系。迪斯尼公司为员工提供公平的就业机会；履行有关的保护残疾人法规；对有关性别歧视的案例进行及时调查和处理;定期与工会签订相关协议等等。 　　二是管理培训。迪斯尼公司为各级经理制定了相应的职业发展和核心培训计划，同时又设计了成套的反馈工具。 　　三是报酬系统。迪斯尼公司每年都会制定奖赏计划,并向公司公布同期同行业工资水平，同时健全自身的绩效评估系统。