国内企业家在“人才管理”上的缺失

　　一、原因 　　我自己想了一下有三个原因： 　　第一、不具备挑选人才的能力。不太会用人。 　　第二、对人才不够信任。 　　第三、没有重视也没有开发人的价值，没有价值也不拿掉。 　　首先讲第一个，不具备挑选人才的能力。为什么呢？ 中国人用人特别喜欢用自己喜欢的人。中国人喜欢说我看他不顺眼。其实，你看他顺不顺眼有什么关系？我认为，看人要有两个标准：第一，对公司有用；第二，与自己可以互补。 　　用人应该考虑到这个人对公司有什么帮助对我有什么用，如果这二点是否定的答案，看起来再顺眼也不行。如果对公司有帮助对我有用，即使看起来再不顺眼，也要使用。 　　——参考：血型与星座的特点（略） 血型：共振原则（不能都是一个血型） 搭配原则（注意搭配） 　　A型血的人仔细、完美，但是挑剔，总经理如果是A型血，凡事挑剔，底下人受不了就会走，所以总经理是A型血，副总就用B型血的，B型血的人比较随和。我是A型血，我太太是B型血。B血型随和，但是比较马虎，所以B型血的总经理应该找O型血的人做副总。 星座……… 　　 　　第二个问题，怎样信任人才？ 　　对你的手下要永远地记住两件事：首先要外显地让别人知道自己相信他（比如，跟你的属下说：“你是我重要的干部”），其次，心里一定不要过分地依赖别人（除了自己，什么都不要相信。） 有本书叫《信任》，提到信任的资本化：中国海南出版社出版的。其中有这么一句话：“建立高信任度的社会，从而降低社会的交易成本，应当是一个社会追求的目标。”中国的信任危机给人们带来了很大的交易成本。 　　第三个问题，你有无开发你的员工的价值？ 　　 　　贵公司招聘面试的时候，对人的价值是怎样评估的？很多人都首先会问，你是什么学历？其实重要的不是学历，而是能力。我有三个句话：一、你对公司的人，你有计算过他们的价值 吗？二、你们公司的人，有没有增加价值？三、这个人的增值，是你给他的，还是他自己造就的？ 　　接下来，先讲案例，再讲我的问题。 　　二、案例： 　　 　　我们现在来看一下韩国三星的“十招”。他的第一招是“一百人当中只有一个扯后腿的人，也要将他赶出公司”。我将他改为“领导班子中有一个是扯后腿的，就将他赶出领导班子”，这样对中国人比较适用。 　　 　　接下去，我们要提出自己的问题了，但问题以前先来看看我们的案例。 　　举两个例子。一个是上海波特曼丽嘉酒店的副总裁狄高志，一个是招聘网的CEO刘浩。中国内地最佳雇主的评选两位就在其中，波特曼丽嘉酒店给我们的启示，执行力首要在于员工的士气。他有两句话，第一句话，执行力的重点在提正员工的士气，执行力首重员工的士气，士气就是情绪。很多老总都是过于严肃，过于庄严。插一句话，我觉得老外很注重士气的激励，有一次上海摩托罗拉副总是一位美国人，一次带我们参观公司厂房，有一个男孩子在焊接线路，那个副总就说了一句话“good boy”，那个人笑一笑。快出口时看见一个女孩在工作，他马上打招呼说“nice girl！”，员工也只是笑一笑。各位，你在你公司中，经常会提振你员工的士气吗。 　　另外一句话，“一个公司要先关心员工，员工才会关心顾客，顾客才会对酒店忠诚。”看看波特曼的效果，员工对公司的满意度原来是88%，现在是 97% ，顾客忠诚度原来是93%，现在是98%。这至少表示波特曼的执行力在这里得到了表现。很多人都以为员工很辛苦就会走，其实根本不是，辛苦要辛苦的值得，有满意度的问题，否则轻松的工作也会走人，因为这个公司不让他们满意。 　　另外一个是招聘网的CEO刘浩，他对选人的看法是：“选人首先要有诚信，没有诚信，执行就会偏离。”他对执行力有三个方面的看法：第一、明确目标（方向明确）；第二、有创造性（会做判断）； 　　第三、有韧性（求胜欲望）。我这里只讲中间部分。很多事情，我都不会怪员工，我会追究主管。因为主管如果让员工放心地去做，那么员工肯定会把这种积极的判断做出来。我们的员工经常不会做判断，经常氛围的影响占很大一部分。 　　这里提三星集团十招里的两招，其一是“充分授权现场人员由自己下最有利的判断，为客户提供真正的服务”。其二是“现场人员一听到客户有任何的不满或建议，应立刻回报总部”。注意，由自己下最有力的判断，第二，一听到不满和建议的处理不能迟过第二天，这就是让员工有充分的判断能力，所以，伟大的脑袋想得都是一样的。韩国三星有今天，不是偶然的，他如此重视发挥员工的自己判断能力与自我的精神，重视自己的客户。 　　三、问题 　　接下来，我提出我自己的第一个问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。你还记得我说过的话吗？——要将高端的愿望解码为工作的操作细节，解码为工作的操作能力。我们看看第一个吧。 　　欧莱雅的KPI哲学是：Keep performance indicators (一切作为表现均按照预先的指令行使)，就是前面讲的指令是什么就是一丝不苟地去执行。再看看KPI的解释吧，战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行，光是执行也不够， 重点是有没有偏差或者出轨（脱轨）。这句话又讲到，我们当时说到对于偏差是不是无所谓。 这里要开始检讨自己了。 KPI首先要检讨国人对问题的解码能力。我们能不能将高端的愿望解码成操作的细节。我们有国人的解码能力为什么不强呢？我个人的观点有三点： 　　·不会自己发现问题—— 　　我们的问题经常都是客人来跟你讲。我们首先要弄清楚“问题”是什么？我告诉你，凡是与“希望”与“标准”有反差就叫问题。 　　·不会自己思考问题—— 　　发现了不会去思考，怎么会发生这个问题啊，等等。不会去思考造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？当你的手下发现原因的时候，你要让你的下属帮你把原因结构起来，问题的原因是可以把它结构起来的。 　　例子：昨天晚上发生了一起车祸，一个家伙开车撞到一颗树，请问超速是原因吗。车祸是原因吗。我们就马上开始调查，结果发现三个现象：第一个现象——昨天晚上那个人喝了旧；第二个原因——那条路面凹凸不平；第三，天空下雨。 　　这三个都叫原因。可是昨天晚上下雨不只下他一个人头上。昨天晚上那条路也不止他一个人经过啊，可是昨天晚上喝酒的可能就他一个人。现在我们把这个问题想想看。我们现在把这个问题和原因结构一下：原来路面呕吐不平是主因，一加上下雨，路面凹凸不平后，就出车祸了，所以真正的原因是他喝了酒。 　　什么东西都有真正的原因跟主要的原因，你的手下把原因找出来的时候，会不会做这样的结构？ 　　·不会自己解决问题—— 　　要思考一下：刚才又讲到在解决问题的时候，你有没有向别人学到什么？我们能够从别人那里学到什么技巧。 　　我用一句话给他下一个结论—— 　　以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以下的习惯，当然也没有培养这种氛围。整个公司如果没有发现问题、思考问题、解决问题的氛围，那么整个公司就每天会敲公司老总的门。久而久之，员工们连问题都懒得发现了，反正老板英明嘛，他会发现的，等等。 　　三、分析：你如何挑选有执行力的人？ 　　 　　要有很好的执行力就找出那种有执行力的人。我一共写了九点，如果每一点是十分的话，那么总分是九十分，你可以用这个评分看看你手下有没有执行力： 　　　1） 自动、自发。 　　　2）注意细节。 　　　3）为人诚信、负责。 　　　4）善于分析、判断、应变。 　　　5）乐于学习、求知。 　　　6）具有创意。 　　　7）韧性——对工作投入。 　　　8）人际关系（团队精神）良好。 　　　9）求胜欲望强。 　　　我敢说没有这些条件的把这些事情做好是很困难的。 　　这里讲一个韧性。这里有篇文章《培养自己的积极心态》，我们看一下一段话： 　　“成功学大师拿破仑·希而经过20年查过世界上504个顶尖人物，得出一个结论：一个人的成功，学历、能力、运气、财产是不起决定性作用的。最重要的决定性作用是积极的心态”，我们上面所说的“韧性”和“求胜欲望非常强烈”两个合起来就是“积极的心态”。 　　我们在看一个国内的企业家，2003年最有影响力的企业家第6名，华为的任正非先生，他带了20几个兄弟在深圳经过这几年的努力现在在中国的交换机市场里面达到一个非常好的成果。这里有几句非常简单的话，我们看一下：2001年以后，中国的企业家在张柳以后，谁是领袖？张就是张瑞敏，柳就是刘传志，一位已经58岁了，一位已经54岁了，你认为这两个英雄豪杰过去以后谁是领袖？《中国企业家》杂志的同人们一致推崇说是任正非。第二段话，华为的产品一打到美国市场后就碰到一个强大对手叫思科，可是思科一看到华为，就认为这是他的一个可怕的竞争对手。于是思科在2003年对华为发起了声势浩大的知识产权诉讼，不管这个官司是谁赢谁输，我只想知道是，在中国的企业里面能够给美国的思科带来威胁的，毕竟不太多吧。 　　2003年，《中国企业家》的编辑请日本的管理大师就是战略专家大千言一，让他举出心目中的中国企业家的名字，结果他在餐巾纸中写出任正非和张瑞敏两个名字。 　　求胜意识为什么在华为公司是一种文化？现在来看看什么叫做求胜的欲望。华为的文化是一个字：狼。他们认为，企业的发展就是要发展一批狼。他们以狼为他们的文化。因为狼有三个特性——第一、狼嗜血，嗅觉特别敏感，哪里有血腥味就往哪里冲过去，他们把这东西解释为商机。第二、狼寒天出动，天上不管下多大的风雪，狼都要出动，那个寒天可以称之为市场变化，就是市场的状况再险恶，华为也要去做，有句话听过吗？“没有不景气，只有不争气”；第三、狼通常都是成群结队的。中国人“虎狼成群”，这表狼发挥团队精神。所以，华为就用这些理念作为自己的企业文化。 　　华为公司认为，资源总是会枯竭的。